Несмотря на практически повсеместный перевод информации в электронную форму, бизнес, как и раньше, сохраняет приверженность печати на бумаге, начиная от рекламных материалов и заканчивая финансовыми документами и отчетами. Многие компании по-прежнему предоставляют клиентам деловую информацию, требующую получения твердых, распечатанных копий доверенностей, финансовых ведомостей и т. п.

Организации, входящие в список Fortune 1000, ежегодно тратят на печать 100 млн долл. Из-за отсутствия централизованного контроля и ответственности за управление печатью большая часть этих денег расходуется нерационально. А некоторые предприятия испытывают трудности с оценкой общей стоимости печати.

«Печать распределяется между различными бизнес-подразделениями – отделами маркетинга, закупок, снабжения и ИТ-службой, – отметила Лайза Мит, консультант аутсорсинговой компании Alsbridge по управлению, – В большинстве случаев общая картина перспектив по улучшению и сокращению затрат отсутствует. В организации попросту нет никакого представления о том, с чего начинать и как добиться выгодного бизнесу результата».

Предприятия сферы финансовых услуг и страховой отрасли, к примеру, традиционно имеют дело с большим числом бумажных документов. Многие продолжают инвестировать средства во внутренние ресурсы печати, которые зачастую оказываются неэффективными и устаревшими. Сэкономить деньги позволила бы передача соответствующих операций на аутсорсинг, но сложность этого процесса удерживает компании от такого шага.

Помочь в решении проблемы способен стратегический подход к выбору ответственных за выполнение операций корпоративной печати. И ИТ-директор идеально подходит на то, чтобы возглавить усилия по сокращению расходов в этой области.

«У ИТ-директора появляется шанс не только сократить расходы, но и инициировать на предприятии стратегические преобразования, в том числе заложить фундамент для перехода к электронному взаимодействию, – указала Мит. – С учетом целостного представления бизнес-систем перед ИТ-директором открывается уникальная возможность унифицировать работу различных бизнес-подразделений и добиться сокращения расходов, связанных с печатью».

Улучшение операций печати помогает создать условия для увеличения доли информации, представленной в электронном виде, и определить, что следует печатать, а что нет. Руководители ИТ-служб могли бы возглавить трехэтапный процесс оценки и рационализации деятельности корпоративных служб печати.

1. Оценка существующих операций печати

Прежде всего организации должны проанализировать всю среду печати и детально разобраться с тем, где, что, почему и как печатается. «Исходя из этого организация формулирует свои долгосрочные цели и вырабатывает стратегию, которая может предусматривать повышение эффективности процессов, оптимизацию, консолидацию поставщиков и другие способы реализации этой стратегии», – отметила Мит.

2. Переход на аутсорсинг там, где это целесообразно

На следующем этапе руководителям ИТ-служб предстоит интегрировать поставщиков услуг печати в свои процессы доставки ИТ-услуг и обеспечить соблюдение дисциплины управления проектами. Многие компании, особенно в отраслях, требующих интенсивной печати, продолжают инвестировать в технологии, считающиеся уже устаревшими. «Сложность переключения существующих операций на поставщика услуг может оказаться серьезным барьером, – подчеркнула Мит. – Чтобы преодолеть его, потребуется процессная дисциплина, предусматривающая определение ключевых промежуточных этапов и контроль за выполнением проекта. Интеграция поставщиков услуг печати в процессы доставки ИТ-услуг должна ликвидировать оставшиеся изолированные островки печатных операций».

3. Оптимизация внутренних процессов

Здесь ИТ-директору следует сосредоточиться на повышении согласованности, скорости и устойчивости выпуска печатной продукции, а также на непрерывном улучшении и ускорении документооборота с сокращением циклов печати. Оптимизация предусматривает рационализацию процессов и внедрение соответствующих решений автоматизации. Потребуется также консолидация и рационализация центров печати.

На этом этапе меняются процессы, которые складывались годами и привели в конечном итоге к возникновению узких мест при организации печати. «Оптимизация процессов обеспечивает сокращение числа операций при выполнении задания на 40% и повышение производительности на 20-30%, – заявила Мит. – В результате уменьшается себестоимость выполнения задания, улучшаются процедуры, совершенствуется документооборот и повышается эффективность».

Все эти шаги позволяют сэкономить от 30 до 50% средств и исключить серьезные капитальные затраты, не имеющие отношения к основному бизнесу. Некоторые руководители ИТ-служб формируют зоны успешности для консолидации операций и устранения ненужной печати. Это позволяет предприятиям лучше использовать передовой отраслевой опыт для организации печати и проведения цифровых преобразований.

ИТ-служба тоже получает существенные преимущества. «С точки зрения ИТ-директора, выгода заключается в ориентации на внутренние инновации, а не на управление печатью и связанными с нею процессами, которые не имеют отношения к основному бизнесу, – указала Мит. – На предприятиях среднего звена примерно половина обращений в службу технической поддержки касается печати. Таким образом, снижается нагрузка на персонал этой службы, и он освобождается для решения более ценных для организации, стратегических задач».

Сервер, вышедший из строя, — всегда та еще беда. В авиакомпании, подобной израильской «Эль Аль», падение сервера может повлечь за собой большие проблемы для работников центра управления полетами, на которых лежит ответственность за сопровождение самолетов в небе. Или же оно может означать, что Джорджу из отдела кадров придется воспользоваться другим принтером.

До недавнего времени любая проблема ИТ-инфраструктуры — будь то система заказа билетов или система платежных счетов — поднимала тревогу. ИТ-группа, в свою очередь, не могла полностью оценить наносимый бизнесу вред, и на устранение проблем уходило слишком много времени.

В авиакомпании, подобной израильской «Эль Аль», падение сервера может повлечь за собой большие проблемы. Источник: Wikipedia

Центр обработки данных компании в Тель-Авиве вырос в неимоверно сложный комплекс: сотни серверов, расширяющаяся виртуализация, множество приложений. Внедрение средств управления ИТ-сервисами (IT Service Management, ITSM) позволило ИТ-службе выявлять неисправности отдельных сегментов системы, но не их возможное влияние на бизнес, говорит Итцик Коэн, директор «Эль Аль» по инфраструктуре и коммуникациям.

Традиционные инструменты ITSM занимаются выявлением компонентов ИТ-инфраструктуры и потом сводят их в базу данных, подчеркивает Линда Мустхалер, главный аналитик компании Essential Solutions. Затем кто-то должен вручную коррелировать ИТ-активы с бизнес-сервисами. В «Эль Аль» попробовали это сделать, но, по словам Коэна, на отображение только одного сервиса ушли недели, в результате чего к моменту завершения работы полученная схема успела устареть.

ИТ-группа стремилась автоматизировать установление связей между бизнес-процессами авиакомпании и обеспечивающих их системами. «Мы хотели действовать в интересах бизнеса с упреждением, а не просто вести мониторинг систем», — объяснил Коэн.

Устанавливая связи

В прошлом году «Эль Аль» одной из первых опробовала Neebula Service Watch, новый инструмент управления ИТ, обращенный именно к бизнес-процессам.

Как только ИТ-группа предоставляет точку входа, например URL, или вызов SOAP для какой-либо конкретной бизнес-процедуры — скажем, программы часто летающих пассажиров или приложения составления расписания техобслуживания самолета, — Service Watch выявляет все связанные с ней компоненты ИТ-системы. Более того, ПО может соотносить бизнес-сервисы и компоненты проприетарных и «самописных» систем – раньше такое было невозможно.

Программа моделирует, как на первоочередные, приносящие доход (например, контакт-центр или веб-сайт), обеспечивающие безопасность полетов и защиту информации сервисы влияют события нижнего уровня. Приборные панели позволяют отображать состояние важнейших систем на едином экране с цветной кодировкой. На сегодня «Эль Аль» уже отобразила 60 своих приоритетных бизнес-процессов, а оставшиеся 170 на очереди в нынешнем году.

Обычно создание модели большинства бизнес-процессов занимает несколько часов, но увеличивается до нескольких дней в том случае, если применяются системы, разработанные в самой компании. Самым трудным, по словам Коэна, было определить все 230 бизнес-процессов «Эль-Аль».

«Потребовалось добиться взаимопонимания не только между ИТ и работниками бизнес-подразделений, но и между ИТ и… ИТ, — признал Коэн. — Команда инфраструктуры и группа по приложениям постоянно спорили относительно источника возникавших проблем: были ли виной неисправности сервера или какие-то изменения в приложениях?»

«Но в итоге мы пришли к одному общему выводу — добавил Коэн. – И дело не только в том, вышло ли все из строя или же работает».

Коэн надеется, что теперь, когда ИТ могут мгновенно определить, как и на какой процесс влияет каждый отдельный компонент системы, польза от новых инструментов будет только расти. «Мы наконец-то имеем возможность расставить приоритеты и определить, когда и на что направлять наши ресурсы».

Клифф Джастис: «Изменения происходят непрерывно, но этот процесс всегда сложен и зачастую плохо управляем. Добейтесь того, чтобы модель предоставления услуг соответствовала поставленным бизнес-целям»

Результаты опроса, проведенного недавно компанией HfS Research, показали, что 63% ИТ-руководителей хотели бы отказаться от самого термина «аутсорсинг» применительно к ИТ-услугам, предоставляемым им внешними поставщиками. Их позицию разделяют и 68% поставщиков ИТ-услуг. В какой-то степени такое желание обусловлено негативным смыслом, вкладываемым в слово «аутсорсинг». Особую актуальность это приобрело после предвыборной кампании в США, в ходе которой аутсорсинг был представлен злом, уничтожающим рабочие места.

Возможно, впрочем, термин просто изжил себя и потерял актуальность. «Процесс, который обозначался этим словом, постепенно развивался и сегодня совсем не похож на то, чем он был изначально», – пояснил Клифф Джастис, партнер направления Shared Services and Outsourcing Advisory компании KPMG.

В отчете «Смерть аутсорсинга», опубликованном в этом году, Джастис отмечает, что с течением времени ИТ-услуги, предоставляемые независимыми поставщиками, постепенно совершенствовались. Из простого механизма сокращения расходов при выполнении внутренних операций они превращались в сложную экосистему, характеризующуюся снижением затрат при заключении договоров, повышением ожиданий и ориентацией на потребности бизнеса. По мере такой трансформации отношение клиентов и поставщиков к аутсорсингу тоже должно меняться. Висевший низко плод уже сорван. Полагаясь на поставщиков, предлагающих свои услуги по низким ценам и с минимальной для себя прибылью, организации не смогут наращивать свою конкурентоспособность.

По мнению Джастиса, вместо того чтобы распределять сферу ответственности между внутренними, внешними и зарубежными исполнителями, ИТ-руководителям следует задуматься об управлении глобальным предприятием не на основе какой-то конкретной модели или структуры поставок, а исходя из концепции сквозных процессов, одновременного привлечения внешних и внутренних поставщиков, ставки на услуги, приносящие дополнительные ценности, и строгого централизованного управления.

Взяв у Джастиса интервью, мы постарались осветить те сдвиги, которые наблюдаются сейчас в сфере ИТ-услуг, поговорили об инерции, присущей как клиентам, так и поставщикам при переходе на новые модели, а также обсудили, кто выиграет и кто проиграет в результате перемен, происходящих сегодня в мире аутсорсинга.

CIO.com: Когда мы увидим реальные изменения в ИТ-аутсорсинге с точки зрения как структур, так и ожиданий и какие перемены окажутся наиболее значительными?

Клифф Джастис, KPMG: Перемены уже начались на рубеже 2006-2007 годов. Сегодня мы видим переход от аутсорсинга в виде массовых услуг, ориентированных прежде всего на снижение их стоимости, к услугам, которые нацелены на создание новых ценностей. Компании с наиболее зрелым аутсорсингом – я называю их продвинутыми глобальными предприятиями (extended global enterprise) – стремятся интегрировать внешние услуги таким образом, чтобы они в максимальной степени отвечали их бизнес-целям. Это приводит к появлению инновационных идей продуктов и увеличению числа новых услуг.

CIO.com: Кто выступает в роли инициатора этой трансформации – клиенты или поставщики услуг?

Джастис: Главным образом клиенты. Откликаясь на их запросы, поставщики услуг предлагают новые ценности, которые позволяют им эффективнее вести борьбу за клиентов. А потребителям услуг эти ценности помогают разрабатывать новые продукты и выходить на новые рынки. И то и другое способствует дальнейшему росту клиентов.

CIO.com: Вы называете это «смертью аутсорсинга». Почему аутсорсинг в своем нынешнем состоянии нежизнеспособен?

Джастис: Пользователи услуг аутсорсинга полагаются в основном на скупку дешевой рабочей силы. А это очень недальновидная стратегия. Зарплаты в Индии, например, выросли с 2009 года на 10-14%. Кроме того, квалифицированных работников за рубежом стало меньше, чем пять лет назад. Все это сужает возможности поиска дешевых и высококвалифицированных специалистов.

CIO.com: Но разве фактор сокращения затрат не является определяющим при принятии решения о выборе исполнителей в условиях, когда от ИТ-службы требуют делать больше за меньшие деньги?

Джастис: Сокращение затрат по-прежнему имеет важное значение. Но сегодня компании нуждаются прежде всего в получении дополнительных ценностей. Поставщик услуг должен стать их партнером, помогать добиваться поставленных целей. Все очень сильно изменилось по сравнению с тем, что мы наблюдали пять или десять лет тому назад.

CIO.com: Чего от поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга хотят клиенты? И что готовы предложить сегодня клиентам поставщики услуг?

Джастис: Клиентам нужна более высокая гибкость, снижение постоянных затрат, доступность работающего капитала, выявление тенденций — чтобы извлекать дополнительную выгоду. Растущие и развивающиеся поставщики услуг хорошо изучили отраслевую специализацию своих клиентов и готовы помочь им укреплять конкурентоспособность. Действуя таким образом, они зарабатывают дополнительные очки в глазах клиентов.

CIO.com: Опишите современного потребителя услуг аутсорсинга.

Джастис: Для современного клиента важную роль играют как ИТ-директор, так и руководители направлений бизнеса. ИТ-директор больше внимания уделяет управлению взаимоотношениями с поставщиками и технологическим аспектам, в том числе и моделям аутсорсинга, позволяющим получать дополнительные ценности. Руководители направлений бизнеса продолжают совершенствоваться с точки зрения покупателя технологий. Они не только формулируют бизнес-требования, но и имеют четкое и обоснованное представление о технологии, которую следует использовать для достижения бизнес-целей.

CIO.com: Что это значит для поставщика услуг? Кто окажется в выигрыше, а кто проиграет?

Джастис: Поставщикам услуг следует разрабатывать новые и совершенствовать уже имеющиеся стратегии, позиционируя себя не просто в качестве технологических или операционных компаний, но прежде всего как исполнителей, у которых на первом месте стоят задачи бизнеса. В конечном итоге в выигрыше окажется тот, кто сумеет предложить клиентам инновационные решения, учитывающие специфику конкретных отраслей и направлений бизнеса, снижающие затраты, уменьшающие риски и позволяющие добиться конкурентных преимуществ.

CIO.com: Как должны меняться подразделения поставщика аутсорсинговых услуг, занимающиеся продажами?

Джастис: Им необходимо сосредоточить свои усилия на достижении результата с точки зрения бизнеса, а не только на цене. Основным условием успеха будет ориентация на дополнительные ценности, инновации, повышение качества, гибкости и скорости выхода на рынок с интеграцией всех компонентов бизнеса, а не отдельных его частей.

CIO.com: Модель аутсорсинга следующего поколения определенно сулит преимущества, но переход к ней требует очень серьезных изменений. Как клиентам и поставщикам услуг преодолеть свою инерционность?

Джастис: Реформы должны идти сверху. Руководителям успешных организаций нужно ставить четкие цели при разработке стратегий аутсорсинга. Здесь нельзя сделать что-то «раз и навсегда». Стратегия должна постоянно корректироваться в зависимости от меняющихся требований. Успешные поставщики услуг становятся партнерами своего клиента и частью его команды, принимая непосредственное участие в управлении изменениями.

CIO.com: Вы говорите, что сложнее всего эти реформы дадутся тем, кто в прошлом добился наибольших успехов с точки зрения сокращения затрат?

Джастис: Висевший низко плод уже сорван, и, чтобы перейти на новый уровень создания ценностей, нужны дополнительные инвестиции. Организации, которые ориентировались в первую очередь на поиск более дешевой рабочей силы, продолжат искать пути дальнейшего сокращения затрат, не уделяя достаточного внимания инновационной стратегии. Полагаясь на поставщиков услуг с минимальной рентабельностью, им трудно будет инвестировать средства в наращивание конкурентных преимуществ.

Компаниям же, исповедующим целостный подход к аутсорсингу, нужно найти оптимальный баланс между инновационными потребностями бизнеса и необходимостью поддерживать низкий уровень затрат, достигнутый в результате предыдущих аутсорсинговых соглашений.

CIO.com: Какой совет вы дали бы ИТ-руководителям в свете происходящих перемен?

Джастис: Планируйте движение вперед на долгосрочную перспективу. Организации нужен постепенный переход, учитывающий характер ее адаптации. Изменения происходят непрерывно, но этот процесс всегда сложен и зачастую плохо управляем. Добейтесь того, чтобы модель предоставления услуг соответствовала поставленным бизнес-целям. Планируйте изменения. Чаще обсуждайте ситуацию. И стремитесь к тому, чтобы цели лидеров ИТ-отделов и руководителей бизнеса совпадали.

Не все технологические и деловые процессы пригодны для автоматизации, так что высококвалифицированные специалисты могут быть уверены в том, что их рабочие места в безопасности

Роботы пылесосят полы, пакуют коробки на складах и выигрывают в телевикторинах. А скоро они могут отобрать работу у поставщиков услуг офшорного аутсорсинга.

Молодая британская компания Blue Prism предлагает инструментарий и методологию разработки программного обеспечения, предоставляющие бизнес-пользователям возможность создания программных «роботов», которые автоматизируют выполнение бизнес-процессов, контролируемых правилами.

В Blue Prism принцип действия своей системы называют роботизированной автоматизацией. Джеймс Слейби, директор по исследованиям компании HfS Research, которая занимается изучением рынка аутсорсинга, называет технологию одновременно новейшим инструментом для глобальных поставщиков бизнес-услуг и убийцей офшорного аутсорсинга.

«Система Blue Prism автоматизирует всевозможные бизнес-функции — работа, которую обычно выполняют люди, реализуется в программном обеспечении, — объясняет Слейби. — Такое ПО, действуя практически автономно, выполняет интерпретацию и ввод данных за человека».

Лучше всего система подходит для рутинной работы, не требующей большого интеллекта. В качестве примера Слейби приводит заполнение полей в приложении по расчету премий, когда требуется доступ к трем разным системам, но ничего не нужно анализировать. По его словам, подойдет любая «рутинная работа, которую поручают 'операторам ЭВМ' и ИТ-сотрудникам из числа новичков».

«Наши программные роботы воспроизводят деятельность реальных людей — программы точно так же обучаются и проходят ту же проверку системой, что и пользователи, чтобы защитить целостность транзакций и данные заказчика», — утверждает Пэт Гири, директор по маркетингу Blue Prism.

По его словам, в отличие от средств создания скриптов и макросов, система Ble Prism ориентирована на масштабируемую автоматизацию корпоративных процессов «в крупнейших операционных отделах».

Но создание программных работников обещает обходиться гораздо дешевле, чем традиционные внутрикорпоративные проекты разработки.

«При осуществлении таких проектов вначале выполняется оценка, затем решение проектируется, создается, тестируется и внедряется разработчиками и специалистами по поддержке, — отмечает Гири. — Из-за большого объема ресурсов, который требуется таким проектам, обслуживать менее глобальные запросы на автоматизацию становится экономически невыгодно. Так что для работ по вводу данных единственным вариантом, доступным предприятиям, остается недорогой офшорный аутсорсинг».

В Blue Prism утверждают, что ее роботизированные «эквиваленты полных штатных единиц» обходятся втрое дешевле, чем офшорные работники. А когда заказчик освоит систему, на что уходит два-четыре месяца, он cможет быстро наращивать возможности виртуальных работников. На сегодня, сообщают в Blue Prism, уже около тысячи программных роботов действуют у заказчиков, среди которых такие компании, как Telefonica, Fidelity Investments и Experian.

Сегодня люди, завтра роботы

Американская компания IPSoft позиционирует себя в качестве провайдера автономных ИТ-сервисов. Как полагают в IPSoft, инфраструктура завтрашнего дня будет управляться уже не людьми, а экспертными системами.

Созданная в компании самоуправляющаяся система IPCenter способна распознавать, диагностировать, устранять и переадресовывать события и инциденты, обучаться на опыте и заносить полученные знания в совместно используемую библиотеку. Компания также осваивает автоматизацию бизнес-процессов.

«Самоуправляющиеся системы избавят человечество от скучной повседневной работы, — уверен Джонатан Крейн, директор по коммерции IPSoft. — Это касается не только технической поддержки, но и любых однообразных бизнес-процессов. У индийских поставщиков услуг аутсорсинга подобную работу выполняют тысячи людей, но у этих компаний высокая текучесть персонала и растущие из-за инфляции тарифы. Офшорный аутсорсинг, широко применяемый для снижения расходов на бизнес-процессы, благодаря самоуправляющимся системам уйдет в прошлое».

Всего за год один из корпоративных заказчиков Blue Prism, у которого раньше 10 тыс. серверов обслуживались людьми, автоматизировал 75% задач управления и устранения неисправностей и снизил численность операционного персонала вдвое, утверждает Крейн. А компания из отрасли финансовых услуг интегрировала IPCenter в свою платформу трейдинга для диагностики и исправления сбоев, сократив время устранения неисправностей с 40 минут до 40 секунд.

Как полагает Слейби, компании вроде IPSoft и Blue Prism, с одной стороны, создают серьезную угрозу для поставщиков услуг аутсорсинга, а с другой — дают им возможность взять на вооружение совершенно новые технологии.

Задачи, выполняемые программными роботами и самоуправляющимися системами, — это «потогонная» часть работы операционных отделов и ИТ-департаментов, из-за которой усугубляется проблема с текучестью персонала в индустрии аутсорсинга, полагает Слейби. Роботы же, по его мнению, — это новый инструмент глобального аутсорсинга, который позволит поставщикам услуг вести конкурентную борьбу за сделки на основе тарифов.

Действительно, как у Blue Prism, так и у IPSoft в числе заказчиков есть поставщики ИТ-услуг и консалтинговые агентства, которые с помощью новой технологии быстро и недорого автоматизируют рабочие и технологичекие процессы своих клиентов. Более того, появляются новые поставщики подобных инструментов. «Такие системы — логическое продолжение развития сред разработки ПО, повышения уровня абстракции по сравнению с машинным кодом», — полагает Слейби.

Внимание, опасность!

Но у отрасли роботизированной автоматизации есть и свои сложности. «Из-за новизны технологии и короткого послужного списка поставщиков ее трудно предлагать консервативным, избегающим рисков корпоративным заказчикам, — считает Слейби. — Кроме того, корпоративные отделы ИТ могут не воспринять новый инструмент. ИТ-работники обычно не любят ПО, разработанное не под их контролем, к тому же на фоне новой системы они сами могут выглядеть неисполнительными с точки зрения бизнес-менеджеров».

Надо отметить, что не все ИТ- и бизнес-процессы пригодны для автоматизации. «Бизнес-процессы, требующие проницательности, свойственной только человеку с многолетним опытом, подходят для автоматизации меньше, — уверен Слейби. — Так что высококвалифицированные специалисты могут быть уверены в том, что их рабочие места в безопасности».

Когда в мае один известный индийский поставщик ИТ-услуг объявил о намерении создать в тюрьме штата Андхра Прадеш центр аутсорсинга бизнес-процессов, в котором будет работать 200 сотрудников, по миру поползли самые невероятные слухи. Так что же, отныне места заключения переводятся на самоокупаемость? Текучесть кадров в центрах аутсорсинга сокращается до нуля! Заключенные начинают обслуживать банки? Может быть, здесь какая-то ошибка?

Услышав об этом, Фил Фершт, глава компании Horses for Sources, которая занимается анализом проблем аутсорсинга, поначалу подумал, что это шутка.
А между тем заключенные, отбывающие наказание в тюрьмах США, с 1999 года предоставляют коммерческому сектору самые разнообразные бизнес-услуги. В 2002 году был открыт первый контакт-центр, в штат которого входят 1100 узников из восьми федеральных тюрем -- от Дублина (шт. Калифорния) до Моргантауна (шт. Западная Вирджиния), занимающиеся технической поддержкой первого уровня, отвечающие на звонки бизнес-пользователей и предоставляющие различные  справки.

Передача функций контакт-центра системе федеральных тюремных производственных служб, выполняющей коммерческие заказы под торговой маркой UNICOR, сулит немалую выгоду. Ведь заключенные, обслуживающие телефонные вызовы, зарабатывают в среднем всего 92 цента в час.

Как утверждают в UNICOR, труд заключенных представляет собой недорогую альтернативу офшорному аутсорсингу. «Клиенты хотят перенести сюда работы, выполнявшиеся в Индии или  других странах, и передать нам функции, которые прежде были поручены одному из офшорных провайдеров, — пояснила  Джулия Розье, пресс-секретарь UNICOR. — Звонящие не знают, что абонент на другом конце провода находится в тюрьме. А работникам контакт-центра (на 90% это женщины)  ничего не известно о клиентах, которых они обслуживают».

В UNICOR заявляют, что их подопечные (а они не только отвечают на звонки в контакт-центр, но еще занимаются обработкой и распределением заказов, конвертацией документов, оказывают полиграфические и дизайнерские услуги) «хранят секреты гораздо лучше, чем все прочие аутсорсеры».

И в этом нет ничего удивительного. Мало кто признается в передаче функций аутсорсинга заключенным. А контракты с UNICOR на оказание услуг контакт-центра включают в себя пункт о неразглашении, согласно которому вся информация о клиенте является коммерческой тайной.

Контакт-центр в тюремной камере

Вряд ли контакт-центр и тюремная камера чем-то схожи, тем не менее в привлечении заключенных к труду нет ничего нового. Еще в 1934 году при президенте  Франклине Рузвельте был утвержден регламент производства силами заключенных различных товаров в интересах государства. Но только в 1999 году услуги подобного рода стали предоставляться частному сектору.

Вот уже много лет эта программа вызывает протесты со стороны профсоюзов и отраслевых групп. Торговая палата США, к примеру, направила жалобу на то, что UNICOR использует методы недобросовестной конкуренции, отбирая государственные заказы у частного сектора. А Американская федерация труда выступила против широкого использования труда заключенных, мотивировав это тем, что они отбирают рабочие места у законопослушных американцев.

В 2003 году из-за постоянных нападок корпорация Dell разорвала с UNICOR контракт на утилизацию оборудования. Некоторые критики заявляли, что работа заключенных с токсичными отходами не отвечает требованиям безопасности Управления по охране труда и Управления по охране окружающей среды США. Другие жаловались на то, что коммерческая деятельность тюрем наносит ущерб предприятиям, занимающимся переработкой отходов. В конце концов производитель компьютеров заявил, что решение о передаче функций утилизации частным компаниям было обусловлено исключительно интересами бизнеса, а не давлением со стороны различных групп.

По словам Розье, деятельность контакт-центра UNICOR никак не сказывается на состоянии рынка труда и уровне безработицы в США, и все опасения по этому поводу беспочвенны. Защитники программы подчеркивают ее ограниченный характер (в системе федеральных тюремных производственных служб США в общей сложности занято всего 17 тыс. заключенных), в силу чего ее реализация не может негативно отразиться на положении вольнонаемных профессионалов и не составляет никакой конкуренции частному сектору.

В настоящее время контакт-центры UNICOR обслуживают менее десяти клиентов, большая часть которых относится к  малому и среднему бизнесу.  Масштабы услуг UNICOR не идут ни в какое сравнение с масштабами деятельности офшорных аутсорсеров.

«Эта идея хороша для реабилитации правонарушителей, а ограниченный характер деятельности UNICOR не представляет никакой угрозы для офшорных контакт-центров и аутсорсинговых поставщиков бизнес-процессов, — считает Фершт. — Не думаю, что контакт-центры в тюрьмах сулят серьезную экономическую выгоду. Затраты на обучение заключенных и управление ими значительно выше, чем  расходы на подготовку персонала, скажем, в сельской Небраске. Серьезные трудности связаны и с поиском сотрудников, которые могли бы грамотно управлять персоналом тюремных контакт-центров. Квалифицированные управленцы вряд ли согласятся работать в тюрьме.  И наконец, развертывание в тюремных стенах качественного программного обеспечения и оборудования мониторинга тоже представляет собой непростую задачу, поскольку требует соответствующих мер безопасности».

По мнению Фершта, скорее имело бы смысл использовать специальные знания заключенных при реализации конкретных проектов в области разработки приложений, при исследовании интернет-технологий или при организации ввода данных, но пока у UNICOR нет никаких планов по расширению спектра предоставляемых бизнес-услуг.

Вопрос о том, примут ли в США закон, направленный против зарубежных аутсорсеров и призванный увеличить число рабочих мест внутри страны, продолжает висеть в воздухе. А между тем потребители услуг аутсорсинга не желают сидеть сложа руки и стремятся обезопасить себя от протекционистского законодательства.
В своем послании конгрессу в начале текущего года президент Барак Обама заметил, что в его призыве отказаться от налоговых послаблений американским компаниям, размещающим заказы за рубежом, и предоставить налоговые льготы тем, кто создает рабочие места внутри страны, многие усматривают антиофшорную направленность.
Потребителям услуг аутсорсинга стоит опасаться не только федерального правительства. Хотя власти штатов и не могут напрямую запрещать частным компаниям обращаться к услугам аутсорсинга, в некоторых штатах уже приняты или находятся на рассмотрении законы, направленные на замедление темпов развития этого явления.
Регулирование подобного рода может осуществляться самыми разными способами, начиная от многочисленных ограничений экспорта персональных данных и заканчивая внесением изменений в налоговое законодательство, выделением грантов, принятием стимулирующих программ и требованием предоставлять отчетность о том, где и кем выполнялись те или иные работы. Правда, до сих пор принимаемые штатами законы регламентировали деятельность государственных организаций, а не частных предприятий.
Для того чтобы защититься от антиофшорных законов, потребителям услуг аутсорсинга нужно вносить изменения в те пункты своих договоров, на которые могут повлиять нормативные акты. "Окончательного согласия нам пока достичь не удалось, -- заметил Джордж Кимбалл, адвокат компании Baker and McKenzie. -- Но по некоторым пунктам продолжаются переговоры, результаты которых могут найти отражение в переносе места проведения тех или иных операций, в соответствующем регулировании платежей, а в исключительных случаях и в полном отказе от услуг аутсорсинга, если законодатели запретят такую деятельность либо сделают ее экономически невыгодной путем пересмотра налогообложения".
Предприятия, по словам Кимбалла, могут реагировать следующим образом.
В случае внесения в соответствующие законы, нормативные требования или государственную политику изменений, приводящих к тому, что предоставление или потребление услуг за пределами Соединенных Штатов станет неэффективным и экономически нецелесообразным, участники договора инициируют обсуждение возможности переноса операций в США или какое-то иное место, устраивающее обе стороны. Одновременно обсуждается и изменение оплаты, обусловленное изменением себестоимости услуг с сохранением справедливой маржи, а также расходами поставщика на перемещение своих ресурсов. Поставщик предпримет усилия по минимизации накладных расходов и снижению роста стоимости своих услуг, пропорционально распределяя увеличившиеся затраты между всеми заинтересованными клиентами. Если сторонам не удастся достичь договоренности в отношении переноса операций и изменения оплаты в течение 60 дней с момента начала переговоров, то:
1) клиент имеет право разорвать договор в соответствии с теми его пунктами, которые регламентируют соответствующие действия, без выплаты неустойки;
2) поставщик имеет право отказаться от дальнейшего выполнения условий договора, предварительно послав клиенту письменное уведомление за 180 дней до момента прекращения предоставления услуг.
В любом случае поставщик должен получать разумную компенсацию затрат, связанных с изменением условий обслуживания (сюда относятся расходы по налаживанию работы на новом месте, затраты на отключение, перемещение, включая инвестиции в оборудование и прочие активы, не подлежащие амортизации).
Конечно, при таком подходе многие пункты соглашения остаются открытыми, а финансовые вопросы урегулируются при обсуждении конкретных условий перемещения или завершения предоставляемых услуг. "В самом договоре мы всего лишь ставим вопросы, которые могут возникнуть в случае принятия антиофшорных законов, и не пытаемся сразу найти ответы на них", -- пояснил Кимбалл.
"Разумно было бы также дополнить соглашение какими-то условиями, регламентирующими необходимость корректив в случае изменения законодательства, -- заметил Эдвард Хансен, партнер компании Morgan Lewis and Brockius. -- Альтернативным вариантом для клиентов может стать работа с поставщиками услуг, значительный объем которых осуществляется на территории США. И хотя поставщики услуг ИТ-аутсорсинга из Индии постепенно наращивает свое присутствие в США, на деле это означает сотрудничество с американскими поставщиками, ведущими более активную деятельность на территории США.
Важно учитывать не только цену, но и риск переноса операций. Возможно, имеет смысл заплатить чуть больше местному поставщику, чем судорожно искать приемлемый выход в случае внезапной необходимости сменить поставщика".