Еще пару лет назад в крупных ретейлерах считали приоритетом создание собственных сайтов электронной коммерции. Они вкладывали в это деньги, тема электронной коммерции обсуждалась практически на всех деловых собраниях: интернет-торговля была превыше всего.

Но сегодня представители гигантов розничной торговли вроде Disney, Under Armour и Nike заявляют, что онлайн-продажи сами по себе — уже не главное.

Теперь перед ретейлерами стоит задача организации такого покупательского обслуживания, которое размывает границы между каналами продаж, связывая воедино мобильные приложения, физические магазины и веб-сайты.

«Уже не стоит вопрос о выборе между традиционным магазином и цифровым, нужны оба, — подчеркивает Кевин Планк, председатель правления Under Armour. — Владельцы успешных брендов понимают, как именно нужно работать через Интернет и обычные магазины. Нам нужна связь с покупателями по всем каналам».

Слияние сетевого мира с физическим — одна из главных тем недавней конференции Национальной федерации розничной торговли США Retail's BIG Show, которая собрала больше 34 тыс. посетителей со всего мира.

Розничные продавцы уже не могут просто предложить сайт с каталогом товаров, где их можно положить в цифровую тележку и сделать заказ. Покупатели ожидают большего и отдают предпочтение тем из продавцов, которые предлагают желаемое.

Все больше людей читают в Интернете обзоры, сравнивают цены и стараются получить как можно больше информации перед покупкой. И даже войдя в реальный магазин, покупатель ищет описания товаров и скидки с помощью смартфона или планшета.

«Сегодня цифровой мир оказывает влияние на все этапы процесса покупки, — подчеркнул Род Сайдс, вице-президент Deloitte по розничной торговле в США. — За последний год количество онлайн-транзакций выросло, но дело не только в этом. Сегодня потребители постоянно пользуются мобильными устройствами в качестве инструмента, помогающего в шоппинге».

Изменениям в розничной торговли способствует стремительное развитие технологий, так что тем из продавцов, кто не привык следить за последними техническими новшествами, приходится непросто.

«С расцветом систем искусственного интеллекта, сложной аналитики и 3D-печати темпы перемен становятся молниеносными, — отметил Сайдс. — Как выжить и освоиться в условиях сложного современного рынка? Не все продавцы готовы меняться».

По словам Планка, он пристально следит за технологическими стартапами, которые с самого своего появления объединяют сетевой мир с физическим, предлагая покупателям универсальное обслуживание: «Мы с беспокойством ждем, что вот-вот появится компания, которая создаст одежду, способную менять расцветку, модель или температуру обогрева по щелчку пальцев».

Чарли Мэйфилд, глава британской компании John Lewis Partnerships, владеющей сетями супермаркетов Waitrose и универсальных магазинов John Lewis, рассказал, как в ней прошел процесс преобразований с учетом новых веяний.

Сегодня компания может принять онлайн-заказ в 20:00, а покупатель — забрать его в одном из физических магазинов до 14:00 следующего дня.

«Эта услуга невероятно популярна и принесла нам колоссальный рост, — заявил Мэйфилд. — Считать физический и электронный каналы продаж раздельными — в корне неверно».

По его словам, 80% самых ценных покупателей делают покупки как через Интернет, так и в физических магазинах, и 75% всех покупок в John Lewis совершаются комбинированно.

Что касается Disney Retail, компании с годовым объемом продаж 45 млрд долл., ее руководители не ограничиваются объединением физического и цифрового каналов. Пол Гейнер, исполнительный вице-президент Disney Retail, сообщил на конференции о переводе электронных и физических магазинов под эгиду единого подразделения.

«Половину трафика и четверть всех продаж нам приносят мобильные платформы, — отметил он. — При этом важно, что наши гости рассчитывают на универсальное обслуживание по всем каналам. Две трети из тех, кто делал покупки в обычных магазинах, совершали их и через Интернет».

По его убеждению, обеспечить обслуживание, стирающее границы между каналами продаж, это ключ к дальнейшим успехам Disney Retail.

«Это необходимый минимум, — продолжил Гейнер. — Современный потребитель рассчитывает на объединенное высококачественное обслуживание по всем каналам, и мы прилагаем все усилия, чтобы соответствовать».

«В прошлогоднем отчете CIO FutureScape уже отмечалось, что ИТ-службы, придерживающиеся традиционных подходов, зачастую неспособны удовлетворить потребности бизнеса в ускорении, а неудачи высшего руководства компаний, вполне вероятно, могут отразиться и на судьбе ИТ-директора, – напомнил вице-президент исследовательской компании IDC Джозеф Пуччиарелли. – Спустя год мы вынуждены констатировать, что отставание ИТ-служб в плане поддержки цифровых преобразований, которые сегодня становятся массовой тенденцией, лишь усилилось».

IDC прогнозирует, что к 2018 году 35% ИТ-ресурсов будет тратиться на формирование и поддержку новых потоков доходов компании — «цифровых», получаемых в рамках бизнес-моделей и бизнес-процессах следующего поколения, которые были бы невозможны без опоры на облачные, мобильные и аналитические технологии. Готова ли к этому ваша ИТ-служба?

В предлагаемой ИТ-директору программе на 2016 год «Worldwide CIO Agenda 2016 Predictions» IDC рекомендует следующие действия.

• Начните с привлечения новых талантов и ресурсов. Старая отговорка «сейчас у нас на это нет времени» уже не проходит. Изыщите время прямо сейчас, начните немедленно, через несколько лет будет уже поздно. Подготавливайте и обучайте внутренние таланты, чтобы сформировать у них навыки, необходимые для поддержки цифровых преобразований.
• Закладывайте прочный архитектурный фундамент plug and play, который позволит внедрять новые цифровые продукты и сервисы. Станьте «корпоративным посредником» между внутренними и внешними сервисами.

В отчете «CIO Agenda 2016» аналитики IDC дают следующие прогнозы.

К 2017 году 80% руководителей ИТ-служб глобальных компаний инициируют процесс преобразования данных и управляющих структур с целью превращения информации в конкурентное преимущество для бизнеса.

• К 2016 году 70% ИТ-служб сместят акценты в области безопасности от защиты периметра к «сдерживанию и контролю».
• К 2017 году масштабы 60% инициатив цифровых преобразований не удастся расширить по причине нехватки стратегической архитектуры.

По данным проведенного компанией VMware исследования «цифровых навыков» в России, сотрудники, независимо от их возраста, влияют на распространение цифровых технологий внутри организаций и понимают их важность для обеспечения роста бизнеса и создания конкурентных преимуществ.

В исследовании приняли участие 500 сотрудников российских компаний. Результаты показывают, что навыки работы с технологиями и цифровой информацией не являются прерогативой лишь поколения Y или поколения Z, родившихся в конце 1990-х и начале 2000-х годов. Эти умения приоритетны для всех сотрудников и оказывают влияние как на их работу, так и на бизнес в целом. Более 79% считают, что распространение цифровых навыков повышает конкурентоспособность компании. При этом 75% уверены, что они улучшают взаимодействие между сотрудниками, а 76% участников исследования утверждают, что расширение применения навыков работы с технологиями увеличит доходы и прибыльность бизнеса в ближайшие пять лет.

77% респондентов готовы тратить личное время на обучение новым цифровым навыкам и методикам работы, которые увеличат производительность работы. Это говорит о том, что спрос на технологическую грамотность растет. Сотрудники старшего поколения заинтересованы в приобретении навыков работы с технологиями и цифровой информацией. 48% сотрудников в возрасте 45-54 лет обращаются за консультациями или проходят обучение по разработке мобильных приложений. 39% опрошенных в возрасте от 55 лет и старше обучаются программированию и созданию онлайн-контента.

Несмотря на интерес, только половина сотрудников полагают, что могут сегодня полноценно применять цифровые навыки в организациях. Причинами этого являются: нехватка бюджетного финансирования — 56% опрошенных, отсутствие «технологической грамотности» в личных целях (48%), недостаточная поддержка со стороны ИТ-отдела — 43%, слишком строгие корпоративные политики — 40%.

Важную роль в переходе организации на новый «цифровой» уровень развития будет играть координация действий ИТ-отделов и руководителей высшего звена. Именно ИТ-отдел, по мнению опрошенных, в первую очередь несет ответственность за эти изменения — так считают 42% респондентов. На втором и следующих местах — генеральный директор — 33%, правление компании — 12%, главы других отделов — 5%. При этом многие сотрудники уверены, что для распространения этих преобразований в организации необходимо более активное участие топ-менеджеров. 57% отметили, что руководители старшего звена стимулируют применение новых методов работы у себя в компании.

Кроме того, респонденты отметили необходимость более существенного инвестирования в плановое обучение сотрудников новым цифровым навыкам — 50%, более широких возможностей для применения цифровых навыков — 44%, лучшего премирования за использование этих навыков — 42%, а также формирования среды, в которой умение пользоваться ИТ будет одним из приоритетов — 39%.

Представлявший результаты исследования Александр Василенко, глава представительства VMware в России, отметил еще одну важное, на его взгляд, следствие "всепроникающей цифровизации". По его словам, рост скорости изменений, напрямую связанный с повсеместным внедрением информационных технологий, приведет к тому, что нынешнему молодому поколению придется в течение своей жизни несколько раз переучиваться, поскольку знания и умения нынче устаревают как никогда быстро.

Несмотря на практически повсеместный перевод информации в электронную форму, бизнес, как и раньше, сохраняет приверженность печати на бумаге, начиная от рекламных материалов и заканчивая финансовыми документами и отчетами. Многие компании по-прежнему предоставляют клиентам деловую информацию, требующую получения твердых, распечатанных копий доверенностей, финансовых ведомостей и т. п.

Организации, входящие в список Fortune 1000, ежегодно тратят на печать 100 млн долл. Из-за отсутствия централизованного контроля и ответственности за управление печатью большая часть этих денег расходуется нерационально. А некоторые предприятия испытывают трудности с оценкой общей стоимости печати.

«Печать распределяется между различными бизнес-подразделениями – отделами маркетинга, закупок, снабжения и ИТ-службой, – отметила Лайза Мит, консультант аутсорсинговой компании Alsbridge по управлению, – В большинстве случаев общая картина перспектив по улучшению и сокращению затрат отсутствует. В организации попросту нет никакого представления о том, с чего начинать и как добиться выгодного бизнесу результата».

Предприятия сферы финансовых услуг и страховой отрасли, к примеру, традиционно имеют дело с большим числом бумажных документов. Многие продолжают инвестировать средства во внутренние ресурсы печати, которые зачастую оказываются неэффективными и устаревшими. Сэкономить деньги позволила бы передача соответствующих операций на аутсорсинг, но сложность этого процесса удерживает компании от такого шага.

Помочь в решении проблемы способен стратегический подход к выбору ответственных за выполнение операций корпоративной печати. И ИТ-директор идеально подходит на то, чтобы возглавить усилия по сокращению расходов в этой области.

«У ИТ-директора появляется шанс не только сократить расходы, но и инициировать на предприятии стратегические преобразования, в том числе заложить фундамент для перехода к электронному взаимодействию, – указала Мит. – С учетом целостного представления бизнес-систем перед ИТ-директором открывается уникальная возможность унифицировать работу различных бизнес-подразделений и добиться сокращения расходов, связанных с печатью».

Улучшение операций печати помогает создать условия для увеличения доли информации, представленной в электронном виде, и определить, что следует печатать, а что нет. Руководители ИТ-служб могли бы возглавить трехэтапный процесс оценки и рационализации деятельности корпоративных служб печати.

1. Оценка существующих операций печати

Прежде всего организации должны проанализировать всю среду печати и детально разобраться с тем, где, что, почему и как печатается. «Исходя из этого организация формулирует свои долгосрочные цели и вырабатывает стратегию, которая может предусматривать повышение эффективности процессов, оптимизацию, консолидацию поставщиков и другие способы реализации этой стратегии», – отметила Мит.

2. Переход на аутсорсинг там, где это целесообразно

На следующем этапе руководителям ИТ-служб предстоит интегрировать поставщиков услуг печати в свои процессы доставки ИТ-услуг и обеспечить соблюдение дисциплины управления проектами. Многие компании, особенно в отраслях, требующих интенсивной печати, продолжают инвестировать в технологии, считающиеся уже устаревшими. «Сложность переключения существующих операций на поставщика услуг может оказаться серьезным барьером, – подчеркнула Мит. – Чтобы преодолеть его, потребуется процессная дисциплина, предусматривающая определение ключевых промежуточных этапов и контроль за выполнением проекта. Интеграция поставщиков услуг печати в процессы доставки ИТ-услуг должна ликвидировать оставшиеся изолированные островки печатных операций».

3. Оптимизация внутренних процессов

Здесь ИТ-директору следует сосредоточиться на повышении согласованности, скорости и устойчивости выпуска печатной продукции, а также на непрерывном улучшении и ускорении документооборота с сокращением циклов печати. Оптимизация предусматривает рационализацию процессов и внедрение соответствующих решений автоматизации. Потребуется также консолидация и рационализация центров печати.

На этом этапе меняются процессы, которые складывались годами и привели в конечном итоге к возникновению узких мест при организации печати. «Оптимизация процессов обеспечивает сокращение числа операций при выполнении задания на 40% и повышение производительности на 20-30%, – заявила Мит. – В результате уменьшается себестоимость выполнения задания, улучшаются процедуры, совершенствуется документооборот и повышается эффективность».

Все эти шаги позволяют сэкономить от 30 до 50% средств и исключить серьезные капитальные затраты, не имеющие отношения к основному бизнесу. Некоторые руководители ИТ-служб формируют зоны успешности для консолидации операций и устранения ненужной печати. Это позволяет предприятиям лучше использовать передовой отраслевой опыт для организации печати и проведения цифровых преобразований.

ИТ-служба тоже получает существенные преимущества. «С точки зрения ИТ-директора, выгода заключается в ориентации на внутренние инновации, а не на управление печатью и связанными с нею процессами, которые не имеют отношения к основному бизнесу, – указала Мит. – На предприятиях среднего звена примерно половина обращений в службу технической поддержки касается печати. Таким образом, снижается нагрузка на персонал этой службы, и он освобождается для решения более ценных для организации, стратегических задач».