В работе Cisco Connect 2015 в Москве принял участие Говард Чарни, старший вице-президент компании Cisco, который выступил с докладом, посвященным одной из ключевых тем конференции — цифровизации. Чарни уже 40 лет изучает влияние технологий на совершенствование операционной эффективности предприятий. Его консультации по вопросам цифровизации и внедрения передовых решений пользуются заслуженной популярностью среди представителей власти, образовательных учреждений и бизнес-сообщества. Работая в Cisco с 1995 года, Чарни во многом способствовал тому, что разработки компании ускорили повсеместное распространение Интернета. Говард Чарни ответил на вопросы Computerworld Россия.

- Вопросы цифровой трансформации неразрывно связаны с темой Интернета вещей (Internet of Things, IoT). Обсуждается и так называемый Всеобъемлющий Интернет (Internet of Etherything, IoE). Пожалуйста, помогите разобраться в этих терминах.

Сегодня люди активно общаются друг с другом, например, с помощью телефонов или смартфонов (P2P). Но они взаимодействуют и с различными вещами, машинами и механизмами (P2M). В свою очередь машины взаимодействуют между собой (M2M), а также собирают и используют различные данные. И все эти взаимодействия формируют сложные процессы. Всеобъемлющий Интернет описывает весь этот комплекс, включая сетевое соединение людей, данных, процессов и объектов.

Интернет вещей — это, по сути, технология датчиков и сенсоров. Зачастую это довольно простые устройства, однако, чтобы собираемые ими данные оказались действительно полезны, необходимо сложное ПО, добавляющее «интеллект» любой системе. Осуществляемое с его помощью раскрытие интеллектуального потенциала данных – важнейшая задача. Именно путем анализа большого объема данных можно получить неочевидные результаты, часто кажущиеся просто фантастическими.

К примеру, на базе технологий Интернета вещей разработан инновационный способ решения очень серьезной задачи в медицине. Компания Cyrcadia Health выпускает бюстгальтер с функцией диагностики рака груди. В него внедрено множество простейших датчиков температуры, и собираемая ими информация позволяет заранее выявить риск этого страшного заболевания – без необходимости визита к врачу и проведения дорогостоящей маммографии. Разработанная система собирает данные, анализирует их, сопоставляя с имеющей информацией в базе данных, и делает вывод о болезни. Это пример того, как анализ данных может произвести настоящую цифровую революцию в здравоохранении.

- Вы очень часто используете словосочетание «цифровая революция». Но любая революция предполагает кардинальное изменение имеющихся процессов и систем. Не уверен, что этот термин нравится всем заказчикам, особенно российским.

Допускаю, это не самый удачный термин для российской аудитории. В английском языке это слово имеет и более нейтральную коннотацию. Но исследователи и аналитики, например авторы отчета Digital Vortex («Цифровой вихрь», исследование, выполненное IMD по заказу Cisco. — Прим. ред.), говорят именно о технологической революции.

Когда казалось бы постепенные, небольшие изменения начинают происходить с огромной скоростью, это выливается в огромные перемены. Открываются возможности, которых раньше просто не существовало. В результате цифрового прорыва мы получаем информацию, знания, которыми раньше не располагали. Кроме того, реализуемый в Интернете вещей сбор данных с большого числа различных датчиков и анализ этих данных позволяют построить принципиально новые бизнес-модели, перейти к сервисной экономике.

- Насколько сетевые технологии готовы к массовому развертыванию Интернета вещей? На мой взгляд, тут много проблем; например нужно добиться сверхмалых задержек – такие задержки не может обеспечить ни одна из нынешних сетевых технологий...

Существует масса применений, для которых задержка в сети не так принципиальна. Например, в описанном примере с бюстгальтером со встроенными датчиками температуры для диагностики рака груди.

Но есть и решения, где задержка критична, например «умный» транспорт. Реализовать концепцию умного автомобиля чрезвычайно сложно. Для этого требуется кардинально изменить «внутренности» автомобиля, наделить их «интеллектом». Кроме того, необходимо наладить коммуникации между автомобилями, а также между автомобилем и элементами дорожной инфраструктуры, городской системой управления движением. Это очень сложно сделать, и на это уйдет много времени. BMW, Mercedes-Benz и другие ведущие автопроизводители активно работают в этом направлении. В частности, разработаны и совершенствуются системы раннего обнаружения объектов впереди автомобиля, например пешехода. Но такие системы не требуют взаимодействия автомобиля с внешними системами – ни с другими авто, ни с дорожной инфраструктурой.

На то, чтобы в полной мере воплотить концепцию «умного автомобиля», потребуется не менее десятилетия, при этом придется модернизировать всю дорожную инфраструктуру. Для таких систем необходимо, чтобы вычислительные мощности располагались как можно ближе к месту события, поскольку задержка при передаче данных в удаленные ЦОДы может оказаться недопустимо большой для реакции на инцидент.

Понятно, что существующие сетевые технологии неприменимы для подобных решений. Та же LTE создавалась в первую очередь для обслуживания смартфонов, и задержка в такой сети неприемлема для организации взаимодействия автомобиля с другими авто и с дорожной инфраструктурой. Для подобных применений придется разрабатывать специальные технологии. У нас есть люди, которые знают, как это сделать, но тут возникают две серьезные проблемы. Первая – практически каждый автопроизводитель использует собственные стандарты, поэтому трудно обеспечить совместимость. Вторая – необходимы большие средства на модернизацию дорожной инфраструктуры, очень сложно убедить муниципальные и государственные организации выделить такие средства. Поэтому это долгосрочные, поэтапные проекты.

- По прогнозам, цифровизация бизнеса приведет к закрытию многих компаний: четыре из десяти нынешних лидеров рынка будут вытеснены уже в ближайшие три года вследствие цифровой революции. Какие отрасли будут затронуты в первую очередь?

Одни отрасли в большей степени подвержены различным изменениям, чем другие. В самом центре «цифрового вихря», безусловно, окажется индустрия высоких технологий. На втором месте – СМИ и индустрия развлечений. Например, сейчас развернулась острая конкуренция между кинотеатрами и поставщиками цифрового контента, который можно скачать по Интернету и посмотреть дома. Третья в списке, указанном в отчете Digital Vortex, – розничная торговля. Работа торговых предприятий сильно зависит от эффективности систем управления запасами. Эти системы должны сделать так, чтобы покупатель, придя в магазин, мог купить именно то, что ему необходимо.

Отрасли, которые в наименьшей степени затронет «цифровой вихрь», связаны с добычей и поставкой природных ресурсов. Главная ценность золота, меди, нефти, газа и других полезных ископаемых – непосредственно в них самих. Компаниям, занимающимся их добычей, переработкой и поставками, необходимо использовать цифровые технологии для повышения эффективности, но на бизнес таких компаний потребители влияют в меньшей степени.

- Что нужно сделать, чтобы не оказаться в числе тех, кто будет сметен «цифровым вихрем»?

Мои советы адресованы не только коммерческим компаниям, но и образовательным учреждениям, государственным организациям. Прежде всего они должны понять: все больше из того, с чем они имеют дело в своей работе, становится цифровым. Возьмем в качестве примера университеты – довольно консервативные учреждения. Образовательный контент становится цифровым. Преподаватели должны изменить свою работу, потому как масса знаний по математике, физике, химии, да практически по любому предмету сейчас доступна студентам в Интернете. Второй момент – следует подготовиться к изменению среды конкуренции. В нашем примере студенты, обучающиеся в одном университете, могут получать лекции, скажем, по французской литературе или матанализу в другом месте. Наконец, третий важный момент – всеобъемлющая цифровизация невозможна без обеспечения информационной безопасности. Чтобы принимать экзамен в онлайне преподаватель должен быть уверен, что сдающий – это именно тот самый студент, а не кто-то другой, отвечающий вместо него. Безопасность должна стать повсеместной.

Реализация нового ИТ-проекта — всегда очень ответственная задача, независимо от размеров и сферы деятельности компании, но, когда речь заходит о News Corp с ее десятью бизнес-подразделениями и 25 тыс. сотрудников по всему миру, вырисовывается и вовсе картина не для слабонервных.

Доминику Шайну пришлось принять такой вызов менее чем через год после того, как он присоединился к медийному конгломерату в качестве глобального ИТ-директора.

После раздела компании и образования в 2013 году 21st Century Fox Шайн помогал разрабатывать глобальную корпоративную ИТ-стратегию, которая позволила бы обновленной News Corp с уверенностью смотреть в будущее. Компании, объединяющей 25 тыс. сотрудников и 10 крупных подразделений, занимающихся новостями, изданием книг, маркетингом, недвижимостью и образованием, Шайн предложил стратегию, которая базируется на трех простых постулатах.

Новый план должен, во-первых, поддерживать непрерывное ускорение цифрового развития и рост оборота; во-вторых, модернизировать внутренние платформы и инструменты, способствуя тем самым культурным изменениям, укреплению взаимодействия и повышению эффективности труда; и, наконец, консолидировать инфраструктуру и операции News Corp в целях высвобождения фондов для цифровых преобразований, а также повышения скорости реакции, гибкости и масштабируемости.

«Десять наших предприятий настойчиво двигались к поставленной цели, – вспоминал Шайн. – При этом у каждого из них имелась своя собственная технологическая стратегия».

В то время News Corp управляла более чем пятью десятками ЦОД. Электронная почта базировалась на платформах, развернутых на собственной территории (в частности, на Microsoft Exchange), а большая часть корпоративного программного обеспечения была «монолитной» и неустойчивой.

Первоначальные цели новых преобразований ИТ заключались в том, чтобы в течение трех лет перенести 75% вычислительных мощностей News Corp в облако, консолидировать имеющиеся ЦОД, уменьшив их количество до шести, и сэкономить за три года 100 млн долл.

Сейчас, два года спустя, цели в плане экономии уже достигнуты. Компания перенесла в облако около 50% своих вычислительных ресурсов (осталось перенести еще 25%), и более 20 ЦОД были закрыты.

Большую часть электронной почты, развернутой на собственной территории, заменили на Google Apps. От старых платформ (включая PeopleSoft) отказались в пользу облачных приложений SaaS, предлагаемых Workday и рядом других поставщиков. Это позволило добиться гораздо большей гибкости.

Компания Salesforce.com заменила унаследованные приложения своими продуктами, а Amazon Web Services удовлетворила потребности News Corp в общедоступных облачных ресурсах. Компания New Relic помогает измерять производительность и осуществлять управление.

Для организации взаимодействия внутри компании и с внешними партнерами был выбран инструмент Dropbox for Business. Журналисты принадлежащего News Corp издания Wall Street Journal, например, используют это облачное приложение, чтобы размещать растущее число видеоматериалов.

Технология Single Sign On компании Okta помогла повысить уровень квалификации пользователей и укрепить безопасность.

Конечно, News Corp предстоит сделать еще многое, но важно, что во всех ее усилиях прослеживается стремление к организации взаимодействия и хорошее понимание корпоративной культуры.

«В свое время я сам был свидетелем преобразований в крупных организациях и лично пострадал от них», – признался Шайн.

Опираясь на приобретенный опыт, он потребовал, чтобы новая стратегия News Corp определялась совместным решением руководителей всех десяти ее подразделений.

«Мы хотим услышать лучшие идеи в масштабах всей группы», – подчеркнул он.

Сразу у нескольких подразделений, к примеру, уже имелся успешный опыт использования технологии New Relic.

«Таким образом, почву для преобразований мы готовили совместными усилиями, – отметил Шайн. – После этого News Corp оговорила с New Relic коммерческие условия, улучшив их для каждого отдельно взятого подразделения».

Внедрение систем велось при активном участии представителей бизнес-подразделений, с координацией по регионам и четким определением целевых показателей эффективности.

«В конечном итоге главным мерилом успеха является степень удовлетворенности клиентов, – пояснил Шайн. – У нас был составлен список всех клиентских сервисов, и теперь мы каждый месяц оцениваем достигнутый прогресс».

Из ежемесячных отчетов, предоставляемых техническому директору и высшему руководству, всем не только виден прогресс на пути к намеченным целям, но и понятны очередные задачи, стоящие перед компанией.

Люди могут понять, чему им следует поучиться и какую помощь они могут оказать другим бизнес-подразделениям.

Такой подход работает хорошо, но это не значит, что никаких трудностей не возникает.

«С учетом совместной выработки стратегии мы выбрали путь, который существенно отличался от принятого в ряде подразделений, ранее стремившихся лишь к достижению собственных целей, – указал Шайн. – Основные трудности во многих случаях были связаны с управлением изменениями, это требовало вежливого и терпеливого обсуждения планов с высшим руководством».

Нужно отметить, что экономии финансовых ресурсов удалось достигнуть уже на ранних этапах.

Что можно посоветовать руководителям ИТ-служб, сталкивающимся с аналогичными проектами? «Прежде всего следует сосредоточиться на понимании культуры вашей организации, – считает Шайн. – Глобальные компании проводят преобразования по-разному, и выбранный вами путь будет иметь определяющее значение. Необходимо планировать реформы таким образом, чтобы они дополняли культуру. Не стоит пытаться плыть против течения».

Кроме того, важно сосредоточиться на открывающихся возможностях, будь то освоение пользователями нового приложения или управление затратами со стороны высшего руководства.

«Если вы сосредоточитесь на открывающихся возможностях и получаемых преимуществах и будете выбирать лучшие решения, предлагаемые за имеющиеся у вас деньги, то при наличии хороших партнеров никаких неудач быть не может», – добавил Шайн.

И наконец, последний совет: выбирайте технологии, которые не только открывают хорошие возможности, но и обеспечивают должный уровень безопасности, открытости и масштабируемости.

«Выбор решения, достоинства которого ограничиваются поддержкой требуемого функционала, – стратегия краткосрочная, – пояснил Шайн. – А вот его открытость и возможность интеграции с другими процессами позволит вам удовлетворить свои потребности на гораздо более долгую перспективу».

В начале мая в Cisco Systems объявили, что через пару месяцев возглавлявшего компанию в течение более двадцати лет Джона Чамберса на посту генерального директора должен будет сменить Чак Роббинс. 5-6 октября в штаб-квартире Cisco в ходе конференции Global Editors Conference Роббинс впервые обнародовал новую стратегию компании. Среди ее основных принципов — превращение компании из поставщика сетевых и компьютерных систем для базовой ИТ-инфраструктуры в стратегического партнера предприятий по их цифровой трансформации; реструктуризация компании, призванная сделать ее более быстрой и адаптивной; фокусировка на ключевых направлениях — Интернете вещей и облаках; всемерное развитие комплексных систем безопасности; формирование глобальной партнерской экосистемы, ориентированной на создание разнообразных решений для цифрового бизнеса; «цифровизация» самой Cisco.

Задача, которую Чак Роббинс поставил перед своей командой, формулируется просто: компания должна возглавить переход к цифровому будущему.

«Сегодня никого уже не удивляет, что заказчики используют современные технологии. При этом некоторые из них рассматривают технологии как реальный источник конкурентных отличий для своего бизнеса, а наиболее прогрессивные разрабатывают стратегию с учетом того, что позволят сделать технологии», — заявил Роббинс.

Формирование новых бизнес-моделей, основанных на возможностях технологий, выработка согласованной бизнес- и технологической стратегии — это и есть суть цифровой трансформации. По мнению Роббинса, Cisco может стать для своих заказчиков проводником в этом «цифровом путешествии». По его словам, в большинстве организаций осознают трансформационный потенциал технологий, но, как показало исследование, проведенное Cisco, только 25% компаний и госструктур имеют планы по их реализации. И даже таким организациям нужна помощь, чтобы получить максимум от проектов цифровой трансформации; остальным же она необходима для проработки планов цифровизации.

«Времени на трансформацию остается все меньше, и нам всем необходимо двигаться быстрее, намного быстрее», — считает Роббинс. По прогнозам Cisco, 40% компаний, еще недавно считавшихся передовыми, будут вытеснены с рынка, не успев отреагировать на происходящие изменения.

Собственная стратегия цифровизации есть и у самой Cisco. Показателен состав участников дискуссии, последовавшей за программным выступлением Роббинса: наряду с новым техническим директором Зораваром 'Бири' Сингхом в нее были приглашены только что назначенный «цифровой» директор (Chief Digital Officier, CDO) Кевин Бэнди и директор по операциям Ребекка Якоби.

Осознавая, что работа на рынке Интернета вещей предполагает создание исключительно широкого спектра решений, в Cisco намерены реализовать целый ряд мер по развитию партнерской экосистемы — от создания облачной платформы разработки приложений Интернета вещей в рамках программы Cisco DevNet и сотрудничества со стартапами до заключения стратегических альянсов в ключевых направлениях цифровизации. О нескольких альянсах было объявлено в ходе конференции: инициативы по «оцифровке» транспорта, коммунальных служб, производства и нефтегазовой отрасли будут осуществляться с такими компаниями, как Flex, FANUC, GE, Rockwell и Schneider Electric.

Новая структура и новые лидеры

Новый генеральный директор Cisco инициировал реструктуризацию, цель которой сделать компанию более гибкой и быстрой, консолидировав ее наработки в области Всеобъемлющего Интернета и облачных решений в рамках двух вновь созданных бизнес-групп с новыми руководителями.

Так, Роббинс объединил Cisco Collaboration Technology Group и Software Platforms Group в группу, которую возглавил Ровен Троллоп, старший вице-президент и генеральный менеджер группы совместной работы Cisco. Кроме того, Троллопу теперь подчинены подразделения IoT Software Group и Industry Vertical Solutions Group.

Три ранее независимых подразделения, занимавшихся облачными решениями (Cisco Cloud Virtualization Group, Cloud Infrastructure Services и Service Provider Video Software and Services) консолидированы под началом Иветты Кануфф, старшего вице-президента и генерального менеджера Service Provider Video Software & Solutions Group.

Как отмечают отраслевые эксперты, Cisco традиционно считалась очень многоуровневой компанией, поэтому консолидация – правильный шаг. По мнению Роббинса, наличие избыточных внутренних уровней замедляет процесс переориентации компании на новые задачи, а потому требует фундаментальной перестройки. Прежний генеральный директор компании Джон Чамберс в течение двух десятилетий выстраивал сложные системы отношений в Cisco, но Роббинс, по всей видимости, пришел к выводу, что сегодня Cisco нужна новая структура, которая учитывала бы темпы изменения потребностей рынка в век цифровизации. Целый ряд ветеранов компании покинули ее после назначения Роббинса, однако это неизбежная цена предпринятого им решительного обновления.

В частности, консолидация различных составляющих решений Интернета вещей необходима, поскольку для работы на новом, стремительно развивающемся рынке требуется значительная концентрация усилий. Действительно, разработка решений для Интернета вещей охватит многие вертикали и массу приложений, а значительную часть технологий, присущих этой области, трудно причислить к тому, что принято понимать под базовыми сетевыми технологиями, традиционному полю деятельности Cisco — достаточно упомянуть необходимость в разработке мощных встроенных аналитических средств. Многие наработки компании еще только предстоит адаптировать к использованию в Интернете вещей.

Вероятно, на назначение в качестве одного из ключевых руководителей Троллопа повлияло то, что, придя в компанию относительно недавно и возглавив разработку облачного приложения совместной работы Spark, а затем консолидировав и упростив семейство продуктов после приобретения поставщика облачной платформы Tropo, он продемонстрировал, насколько быстро может меняться Cisco. Теперь эту же философию предстоит перенести на технологии Интернета вещей.

Способность быстро решать задачи заказчиков, по убеждению главы компании, критически важна: «Моим подчиненным, наверное, уже надоело это слышать от меня, но если мне говорят 'мы справимся с задачей за 30 дней', я отвечаю 'три недели'. Оперативность реакции на нужды заказчиков будет зависеть от простоты использования наших технологий».

По словам Роббинса, в Cisco собираются комплектовать инженерные команды меньшего размера — примерно по 20 специалистов, которые будут работать над краткосрочными проектами по решению конкретной проблемы заказчика.

«Новая схема поможет нам точнее расставлять приоритеты и определять направление движения компании в целом, — считает глава Cisco. — Расширить масштабы инноваций нам поможет переход на скорые (agile) модели разработки и методики DevOps».

Идея небольших команд действительно может оказаться благотворной: благодаря этому гигант ИТ-индустрии с 50-миллиардным оборотом может стать гораздо более соразмерным своим заказчикам и продемонстрировать скорость и предприимчивость, необходимые в эпоху цифровой трансформации.

Фондовому рынку и партнерам придется привыкать

Как предупредил Роббинс, Уолл-Стрит придется по-новому воспринимать Cisco, которая переходит на модели получения доходов на основе подписки, как у облачных компаний, отходя от поштучных продаж коммутаторов, маршрутизаторов и других компонентов сетевой и вычислительной инфраструктуры и фокусируясь на поставках интегрированных комплексов с большим объемом программного обеспечения, позволяющих быстро внедрять новые прикладные бизнес-решения.

«Предприятия больше не хотят заниматься сборкой ИТ-систем, — заявил он. — Поэтому мы с партнерами сами будем создавать решения для них».

Cisco всегда была любимицей инвесторов, которым не забывали напоминать, что около 80% мирового трафика переносится оборудованием, произведенным компанией. Однако, массовый переход от приобретения ИТ-систем в собственность на модель подписки кардинальным образом сказывается на финансовых отчетах многих ведущих компаний отрасли, пробуждая пессимизм аналитиков фондового рынка. Новый генеральный директор Cisco убежден в перспективности облачной модели и не собирается оглядываться на конкурентов, все еще приверженных бизнесу, основа которого — поставки инфраструктурного ИТ-оборудования.

Отвечая на вопрос, готовы ли партнеры к столь радикальным переменам (поставка инфраструктуры, отвечающей за передачу и обработку данных, и создание прикладных решений, большей частью программных, в интересах предприятий непохожих друг на друга отраслей — очень разные задачи), Роббинс признал, что меняться придется всем, и задача Cisco — дать понять партнерам, что цифровая трансформация — это шанс. По его мнению, наиболее зрелые партнеры сотрудничали с Cisco на протяжении не одной ее рыночной трансформации, и в этом ситуация с Интернетом вещей ничем не отличается: «При всех преобразованиях, через которые проходила компания, были партнеры, которые опережали ее на каких-то этапах, были такие, кто двигался с той же скоростью, были отстающие и те, кто избегал трансформации. Так будет и на этот раз».

Первый международный горно-металлургический саммит SAP в Москве получился действительно интернациональным: почти 220 участников, представляющих более 40 международных компаний отрасли, обменялись опытом и представили свои наработки в области ИТ. География саммита охватывала почти все континенты: помимо России, Казахстана и Украины приехали коллеги из Германии, Бельгии, Люксембурга, Турции, Аргентины, Бразилии, Египта, Японии, Бахрейна. Примечательно, что соорганизатором мероприятия выступила «Северсталь» — вертикально интегрированная сталелитейная и горнодобывающая компания, одна из крупнейших в мире .

Интерес к саммиту закономерен: заказчики SAP с гораздо большим вниманием относятся к мероприятиям, имеющим отраслевую направленность, поскольку для представителей предприятий наиболее ценно изучить опыт коллег по своей отрасли. В этом плане прошедшая встреча дополнила традицию мероприятий SAP для горно-металлургической отрасли, состоявшихся в 2012 году в Мангейме и в 2014-м — в немецком Дармштадте.

Коллег из металлургических и горнодобывающих компаний, партнеров и конкурентов объединяет и то, что их предприятия сталкиваются со схожими рисками и насущными задачами как в области бизнеса, так и в области технологий, причем в их распоряжении оказываются весьма похожие инструменты, в частности продукты SAP и отраженные в них методологии. Заметная разница обнаруживается лишь в постановке задач и в подходах к их решению.

Экхардт Зисс: «Я впечатлен уровнем инноваций в российских компаниях отрасли»

Так, одной из ключевых тенденций отрасли сегодня стала необходимость неуклонно повышать эффективность, причем с комплексным охватом всей цепочки создания добавленной стоимости, начиная от добычи сырья в карьере, шахте или на буровой и заканчивая тесным взаимодействием с клиентами, отметил Экхардт Зисс, вице-президент SAP в регионе Южной Европы, возглавляющий Центр решений для горной и металлургической отраслей.

«Клиенты ожидают экспоненциального улучшения качества услуг», — заявил Алексей Куличенко, заместитель генерального директора по экономике и финансам группы компаний «Северсталь».

По его словам, холдинг сталкивается сегодня с глобальным перепроизводством и, как следствие, со значительным снижением цен и рентабельности предприятий отрасли и необходимостью постоянно оптимизировать затраты. Ситуацию усугубляет усиление государственного протекционизма, наблюдаемое в разных регионах мира и преследующее цель защитить «свои» компании как на местных, так и на международных рынках. Чтобы сохранить устойчивость и конкурентоспособность, компания вынуждена продолжать программы, связанные с капитальными затратами, но реализовывать их приходится в условиях низкой рентабельности, а потому действовать нужно весьма осторожно.

Одновременно наблюдается непрерывный рост требований клиентов. В этих условиях «Северсталь» сталкивается с необходимостью «культурного сдвига» – перенесения центра внимания руководства и всех сотрудников компании с производства на нужды клиентов, что, безусловно, должно отражаться не только на менталитете сотрудников, но и на бизнес-процессах компании. Ключевая роль при этом отводится информационным технологиям – они призваны поддержать эти изменения. Сегодня клиентам нужно обеспечить обслуживание «мирового уровня», что подразумевает строгое выполнение обязательств перед ними, индивидуальный подход, быстрое и результативное устранение возникающих проблем и стремление превосходить ожидания клиентов.

Как рассказал Аурелиан Попа, директор по ИТ дивизиона сортового проката корпорации ArcelorMittal, его коллеги участвуют в проектах заказчиков, начиная буквально с обсуждения будущих производственных проектов (ключевыми для его дивизиона являются автомобильный, строительный рынок и предприятия, производящие различную металлическую упаковку), вместе с ними они обсуждают требования и к продукции ArcelorMittal, которая понадобится для реализации проектов, и к сопутствующим услугам. Кроме того, представители корпорации нередко работают прямо на площадках заказчиков. ИТ-подразделение помогает обеспечить взаимодействие с клиентами, предоставляя коллегам по бизнесу эффективные инструменты, в том числе системы электронного документооборота, веб-портал и систему электронной торговли на базе SAP Hybris, решение для взаимодействия с клиентами на основе SAP CRM и пр.

«Я впечатлен уровнем инноваций в российских компаниях, о котором я здесь услышал, к тому же у них замечательные планы по дальнейшему освоению ИТ-инноваций», — отметил, в частности, Зисс.

На второй день саммита «Северсталь» пригласила коллег по отрасли к себе в гости на Череповецкий металлургический комбинат, где им были продемонстрированы проекты в области мобильных устройств и средств оперативного планирования для технического обслуживания и ремонта оборудования, а также система интеллектуальной поддержки контрольных функций СКИФ.

Проведенный аналитиками Gartner опрос с участием примерно трех тысяч руководителей ИТ-служб компаний разных стран показал, что запланированное на будущий год увеличение бюджетов на информационные технологии составляет в среднем по миру 2,2%, а в Северной Америке — 2,3%. В течение последних пяти лет бюджеты ИТ-служб практически не росли, а кое-где даже сокращались. Однако, полагают аналитики, увеличения бюджета на 2,2% все равно недостаточно. Во многих компаниях по-прежнему считают, что задачей ИТ является только автоматизация бизнес-процессов, и бюджет следует лишь слегка корректировать. Лидеры, по мнению аналитиков, направят на ИТ гораздо большие средства.

Опрос показал также, что в компаниях ожидают роста «цифровых доходов» в целом на 16-37%. Под «цифровыми доходами» аналитики понимают доходы от всех видов деятельности, связанных с ИТ: внедрение интеллектуальной автоматизации, средств Интернета вещей, аналитики, роботизации и продажи товаров по электронным каналам.

65% руководителей ИТ-служб считают, что в мире наблюдается острый дефицит квалифицированных кадров. В Gartner рекомендуют компаниям теснее сотрудничать с университетами, а также заниматься обучением и ротацией кадров.