Задача по созданию цифровой экономики в той или иной мере стоит перед всеми развитыми странами. Ее фундаментом являются новые технологии, такие как искусственный интеллект, аналитика Больших Данных и Интернет вещей. Последняя технология занимает особое место в этом ряду, ведь именно она дает «пищу для размышлений» системам анализа Больших Данных и искусственного интеллекта.

Рынок Интернета вещей в ближайшее время будет быстро расти. Как полагают в IDC, уже в текущем году он увеличится на 14,6% и превысит 772 млрд долл. Первенство по объемам использования Интернета вещей будет принадлежать производственному сектору (189 млрд долл.); на втором и третьем местах — транспортная отрасль (85 млрд) и коммунальные службы (73 млрд). Потребительский сегмент рынка Интернета вещей в 2018 году вырастет до 62 млрд долл. В 2020 году рынок Интернета вещей превысит 1 трлн долл. и составит почти 20% всего мирового ИКТ-рынка.

В России, как показал опрос «Настоящее и будущее цифровой трансформации в России», проведенный в 2017 году OSP Data и Hitachi Vantara, Интернет вещей признан третьей по важности технологией, без которой невозможна цифровая трансформация бизнеса. По оценке IDC, рынок Интернета вещей растет у нас на 22% в год и к 2021 году может достичь 9 млрд руб. особенно если будут устранены сдерживающие факторы, например отсутствие стандартов в этой сфере.

Основные потребители таких решений в нашей стране — транспорт, промышленность, телеком и энергетика, а также госсектор, нацеленный на создание умных городов. Как считают в PwC, к 2025 году экономический эффект от внедрения Интернета вещей в России составит по основным отраслям приблизительно 3 трлн руб.

Интернет вещей «уже сейчас»

Цель нового исследования, проведенного OSP Data при поддержке компании Hitachi Vantara в 2018 году, состояла в том, чтобы определить, насколько важным считают Интернет вещей потенциальные потребители — руководители государственных и коммерческих структур, понять, какова степень проникновения этих решений на предприятия и как происходит процесс внедрения технологии; изучить, какую пользу эти решения приносят уже сейчас, что мешает внедрению Интернета вещей и каких результатов от его использования ожидать в ближайшие годы.

В рамках исследования были опрошены представители предприятий основных отраслей российской экономики, которые уже реализуют проекты в области Интернета вещей. Большую часть респондентов составили ИТ-руководители компаний разного уровня. Около трети из них занимают должности директоров, вице-президентов по ИТ и т. д., более половины — заместителей директоров по ИТ, начальников ИТ-отдела или управления.

Пока еще Интернет вещей «не дорос» до того, чтобы стать предметом интереса высшего руководства: только в трети компаний имеется единая корпоративная стратегия в этой сфере, в остальных разработки осуществляются по инициативе отдельных специалистов или небольших групп.

Тем не менее почти половина компаний уже ведет проекты в области Интернета вещей, пилотные или рабочие, причем почти у пятой части они существенно влияют на бизнес в целом.

Основная направленность проектов в области Интернета вещей — «повышение эффективности деятельности», второй по популярности ответ — «улучшение клиентского обслуживания». Кроме того, опрошенные надеются снизить затраты и даже обеспечить новые источники доходов.

Почти в половине компаний проекты в сфере Интернета вещей приносят дополнительный доход. Как правило, они открывают возможность предоставить клиентам дополнительные услуги на основе анализа данных или создать новые продукты и решения.

Проблемы

Как и всякой новой технологии, Интернету вещей в процессе внедрения сопутствуют различные сложности. Проблемы, перечисленные респондентами при ответах на вопрос о том, что мешает реализовывать проекты в области Интернета вещей, можно разбить на три большие группы: технологические; кадровые и финансовые; организационные. На первые указали 42% опрошенных, на кадровые и финансовые — 32%, на организационные — 26%. Наиболее частые конкретные причины — «сложности с интеграцией разнородных данных», «недостаточное качество доступных технологий» и «отсутствие стратегии развития».

Будущее Интернета вещей в различных сферах бизнеса

Мы попросили наших респондентов оценить два аспекта будущего Интернета вещей в пятилетней перспективе. Во-первых — то, насколько велико будет его значение по сравнению с другими новыми технологиями. Во-вторых — внедрение в каких отраслях окажет наибольшее влияние на совершенствование технологий Интернета вещей («компьютерные» и «телекоммуникационные» применения были выведены за скобки) . В обоих случаях оценки усреднялись по пятибалльной шкале.

Относительная важность Интернета вещей оказалась довольно велика. Он с 2,7 балла лишь совсем немного уступил искусственному интеллекту (2,8 балла), обучение которого во многих случаях будет завязано как раз на потоки данных Интернета вещей. Далее идут робототехника (2,4 балла) и 3D-печать (2,2 балла). Замыкают рейтинг нанотехнологии (2,0 балла), дополненная реальность и дроны (по 1,9 балла).

Что касается второго вопроса, то, по мнению опрошенных, в наибольшей степени на развитие Интернета вещей повлияет организация обслуживания клиентов (3,9 балла), управление складами и логистикой (3,7 балла), отслеживание активов и управление ими (3,6 балла).

***

Как показало исследование, у половины опрошенных решения в сфере Интернета вещей уже в том или ином виде работают. Нынешние технологические трудности не будут долговременными: над совершенствованием устройств и программного обеспечения в области Интернета вещей работают и лидеры ИТ-рынка, и множество стартапов. А по мере зрелости технологий и появления историй успеха (и поучтительных историй провалов) к Интернету вещей повернутся лицом топ-менеджеры и финансисты.

Для того чтобы поднять статус проектов в области Интернета вещей, ответственным за это направление необходимо, с одной стороны, подчеркивать их важность для внедрения других технологий, задействованных в цифровой трансформации, с другой — демонстрировать конкретную пользу даже небольших проектов. Умение добиваться пусть скромных, но долговременных успехов в решении стратегических задач — залог победы любой революции, и нынешняя не исключение.

Цифровая экономика усилила один из ключевых принципов экономики традиционной: необходимо как можно быстрее выводить на рынок новые продукты и услуги, причем их качество должно быть достаточно высоким. Методика DevOps помогает разработчикам за меньшее время создавать и передавать в эксплуатацию цифровые продукты и сервисы, добиваясь при этом необходимого уровня качества. Какова нынешняя ситуация с DevOps, в каком ракурсе ее следует рассматривать и чего можно ждать от этой методики, рассказывает Марк Смолли, консультант компании Smalley.IT в области управления ИТ, всемирный посол фонда ASL BiSL Foundation. Смолли выступил с ключевым докладом на юбилейном, пятнадцатом форуме ITMF 2018 для профессионалов в области управления ИТ, организованном издательством «Открытые системы».

- С чем связана нынешняя шумиха вокруг DevOps?

Эта методика зародилась в 2008-2009 годах в Бельгии: эксперты попытались применить гибкие (agile) методики разработки для управления операционной деятельностью по оказанию ИТ-услуг. DevOps можно рассматривать как продолжение гибкой разработки: она считается завершенной, когда код наконец написан и готов к развертыванию, но еще не развернут. Методика DevOps идет дальше: в ней много внимания уделяется тому, каким образом код может быть развернут, причем быстро и надежно, после чего передан в продуктивную эксплуатацию.

Большое значение в DevOps имеет автоматизация, но также очень существенную роль играет созидательная (generative) культура взаимодействия между заинтересованными сторонами. Нередко в организациях приходится сталкиваться с сильной бюрократией: подразделения представляют собой закрытые структуры, которым трудно взаимодействовать между собой, в них не развита культура передачи полномочий и пр. Встречаются и «патологические» организации с «токсичной» культурой, где увольнения сотрудников становятся обыденным делом.

Созидательная культура подразумевает психологическую защищенность, благодаря чему в ИТ-команде люди трудятся с удовольствием, а стрессы снижены. В определенной мере это ответная реакция на то, что нередко происходит в ИТ-командах: если специалисты, занятые в операционной деятельности ИТ, длительное время чувствуют себя некомфортно, испытывают стрессы, вынуждены работать по ночам, то производительность труда падает. Возникает вопрос: как нормализовать работу в ИТ? Думаю, именно это определяет сейчас основное направление развития DevOps.

- Так ли нова парадигма DevOps?

Она лишь отчасти новая и представляет собой комбинацию нескольких известных парадигм. В частности, в DevOps используются принципы бережливого производства, гибкой разработки, культуры психологической защищенности, теории ограничений и ряд других. Таким образом, DevOps объединяет несколько подходов применительно к конкретной области для непрерывной интеграции и развертывания систем. Действительно новым в DevOps является сочетание перечисленных подходов.

- Многие из тех, кто говорят о DevOps, часто имеют в виду разные идеи. Возможно ли унифицировать представление разных людей о DevOps? И нужно ли?

DevOps – это достаточно новая парадигма, и ее пока сложно определить однозначно. Вспомним Джеффри Мура: в жизненном цикле инновационного продукта есть стадия инициализации, есть ранние последователи, и есть мейнстрим. DevOps сегодня находится в стадии преодоления разрыва, и только начинается переход в стадию мейнстрима. Сейчас люди, которые приступают к работе по DevOps, говорят, что пока рано проводить стандартизацию. Но, с другой стороны, организациям необходимо сотрудничать, чтобы определить эту методику в деталях, ввести стандартизацию, сертификацию и пр. Найти баланс между этими подходами достаточно трудно. Впрочем, все согласны с тем, что есть обширное поле деятельности, которое сейчас стремительно развивается.

- Каковы на сегодня наиболее сильные стороны DevOps?

Самая сильная сторона – это возможность использовать ИТ в интересах ИТ-специалистов. Я имею в виду автоматизацию процессов разработки. Еще одна сильная сторона в том, что DevOps смещает внимание ИТ-специалистов с инструментария на взаимодействие между людьми. Аббревиатура CALMS, которую ввел Джон Уиллис, включает основные принципы DevOps: культура (Culture), автоматизация (Automation), бережливое производство (Lean), измерение (Measurement) и обмен знаниями (Sharing). Как видим, автоматизация – лишь один из элементов DevOps. Эта методика мотивирует людей переосмыслить свою деятельность, в результате ИТ-команды приходят в движение, и это замечательно! DevOps оказывает очень мощное влияние на ИТ-индустрию.

- Многие специалисты говорят, что DevOps – это методика проектирования и разработки ИТ-систем. Корректно ли рассматривать DevOps шире – например, как культуру проектирования и выстраивания стоимостных цепочек?

Если вы взглянете на то, что содержится в руководстве «The DevOps Handbook», то заметите, что описанная в нем техническая практика во многом концентрируется на разработке и операционной деятельности – на том, чтобы подготовить код к развертыванию и сохранить его в репозитории. При этом базовая область DevOps не охватывает то, что должно предшествовать созданию кода и что должно происходить после того, как работа завершена, и продукт передан в продуктивную эксплуатацию и сопровождение. Думаю, сообщество специалистов по ITSM, впитавшее в себя более чем 30-летний опыт предоставления ИТ-сервисов, сможет обогатить сообщество DevOps дополнительными знаниями, и тогда мы получим более объемлющий взгляд на создание и внедрение ИТ-систем. Таким образом, DevOps в узком смысле – это технические практики, но, полагаю, дополнив эту методику культурными нормами и принципами совместного созидания, а также знаниями из области ITSM, мы сможем трактовать DevOps гораздо шире, выведя разработку на более высокий уровень.

- Как вы расцениваете попытки перенести принципы DevOps на управление операционной деятельностью в ИТ-командах и в бизнес-организациях, а также на управление проектами?

Совсем недавно мне довелось участвовать в обсуждении того, как принципы и опыт DevOps могли бы быть использованы для управления сервисами. Считаю, что это хорошая идея: и бизнес, и специалисты по управлению проектами используют принципы agile, которые зародились в среде разработчиков ПО. На мой взгляд, переносить любую методику (в том числе DevOps) на новую предметную область следует избирательно, осваивая и адаптируя то, что подходит и что полезно для новой области.

- Каких изменений и наработок можно ожидать в DevOps в обозримом будущем?

Я считаю, говорить об этом несколько преждевременно. В современном цифровом предприятии, активно внедряющем технологии Интернета вещей, можно выделить не только подразделения ИТ и бизнеса, но и подразделения, отвечающие за операционные технологии (в первую очередь технологии автоматизации производственных процессов). Возникает вопрос: кто отвечает за системы Интернета вещей – ИТ, бизнес или ОТ? Прежде ИТ-команда отвечала за все, что связано с автоматизацией. Сегодня наблюдается конвергенция ИТ и бизнеса. Но куда отнести ОТ – к бизнесу или к ИТ? Другими словами, кто должен отвечать за ОТ – ИТ-подразделение или бизнес? Или же блок ОТ должен быть отдельной структурой? И в какой точке, в какой структуре должны находиться рычаги централизованного управления организацией в целом (а оно, уверен, должно быть)? Кто и как должен координировать, оркестрировать деятельность различных блоков – бизнеса, ИТ и ОТ? У меня пока нет ясного ответа.

ITIL, библиотека, описывающая лучшие применяемые на практике способы организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий, обновляется довольно редко, как и всякий основополагающий документ. Последняя версия, ITIL 3.0, вышла в 2007 году. С тех пор ИТ-мир радикально изменился, и все чаще представителей компании AXELOS, отвечающей за развитие ITIL, спрашивают о том, когда ждать новой версии библиотеки.

В AXELOS отвечают, что принципы, на которых основан ITIL, остаются неизменными (на то они и принципы), что многие компании только-только «доросли» до ITIL второй версии(см. «ITIL — рекомендации, опередившие время», Computerworld Россия, 6 июня 2017), и что библиотека модернизируется: в 2011-м вышло масштабное обновление ITIL v.3, а в 2016-м — ITIL Practitioner Guidance.

Тем не менее 1 ноября 2017 года было официально объявлено, что работа над новой версией библиотеки ведется. И, как заявил на форуме ITMF 2018, организованном издательством «Открытые системы», Роман Журавлев, менеджер по развитию ITSM-портфеля AXELOS, новостей стоит ждать «позже лета, но не в декабре».

Роман Журавлев заверил, что в новой версии ITIL будет учтен «опыт по-настоящему цифровых организаций» — таких как Google и Amazon

Выступление Журавлева на ITMF 2018 стало первым после ноябрьского анонса официальным рассказом об обновлении ITIL для российской аудитории. Журавлев не мог раскрывать конкретные детали новой версии ITIL, однако заверил, что развитие библиотеки будет эволюционным, и уже сделанные инвестиции в освоение лучших практик не пропадут.

Комитет архитекторов, 12 специалистов с разных континентов, продолжит, как и раньше, фокусироваться на тех ценностях, которые ITIL может принести пользователям. Членам комитета помогают полторы сотни экспертов со всего мира, в том числе немало российских, а также сетевое сообщество насчитывающее сейчас более 2 тыс. человек. Все это обеспечит новой версии ITIL связь с реальной практикой.

Создатели обновления в ITIL следуют ключевым принципам, сформулированным в ITIL Practitioner Guidance, – упор на ценности для потребителей, целостный подход, совместная работа и т.д.

Среди новшеств, которые упомянул Журавлев, — переход от «4P» (People — Process — Product — Partner) к концепции «4 измерений ITSM» (Organizations and people — Information and technology — Partners and suppliers — Value streams and processes). И от описания процессов — к описанию практик, охватывающему все эти измерения. Кроме того, в новой версии будет учтен «опыт по-настоящему цифровых организаций» — таких как Google и Amazon.

А пока Журавлев посоветовал обратить внимание на ITIL Practitioner Guidance, который, по его мнению, остался недооцененным — в нем видят лишь необязательное дополнение, интересное только знатокам и ценителям. Новая версия, по словам Журавлева, будет во многом базироваться на принципах и моделях, описанных в ITIL Practitioner Guidance.

Чтобы выяснить, чего от новой версии ITIL ждут ее потенциальные читатели, Журавлев провел на ITSM 2018 круглый стол, посвященный эволюции подхода к управлению ИТ-сервисами. Свое мнение могли высказать и эксперты-панелисты (на круглый стол пригласили тех, кто принимает участие в разработке новой версии ITIL), и участники конференции.

Первое, о чем завязалась дискуссия, — об уместности слова «сервис» в нынешних условиях, поскольку оно подразумевает наличие двух неравнозначных сторон, «а сейчас больше принято говорить о партнерстве». Возможно ли партнерство в модели, изначально основанной на разделении «поставщик – потребитель»? Нашелся, впрочем, и достойный ответ: «мы (ИТ-подразделение) — партнеры с бизнесом, поскольку помогаем ему зарабатывать больше и быстрей», но предметом партнерства по-прежнему остаются ИТ-услуги.

Также было высказано мнение, что в ITIL хватает описания «инструментов», но недостает пояснения, как их использовать, то есть реальных кейсов. А потому надо меньше внимания уделять самому инструментарию, а больше тому, как его применять на практике.

Высказывались пожелания, «чтобы книжка была максимально понятной и не допускала разночтений» и «ITIL должен быть доступен для понимания не только ИТ-руководителям, но и бизнес-менеджерам».

Относительно включения DevOps и других инновационных подходов в новую редакцию ITIL возникли разногласия. С одной стороны, концепция «все знания под одной обложкой» привлекательна, с другой — «практик DevOps много», и следовательно, включить в ITIL можно только какие-то совсем базовые понятия. Другой вариант — «разобраться, из чего состоит DevOps и «разложить» его по практикам ITIL».

Что из обсуждаемого воплотится в новой версии библиотеки, станет ясно максимум через пять месяцев.

Главной частью парка является медиацентр с различными комплексами. Один из них — «Полет», предоставляющий вирутальный тур по достопримечательностям Москвы. Он является кинотеатром с 12-метровым прозрачным проекционным экраном в форме сегмента сферы и платформой со зрительскими креслами. Под ней находится серверная. Визуальные эффекты создаются при помощи трех 4К-проекторов и четырех специализированных видеосерверов, присутствуют и спецэффекты (запахи, ощущение воды). На экране демонстрируются разные виды Москвы (Красная площадь, парк Кусково, стадион «Лужники» и т.д.) с высоты птичьего полета. Съемки проводились компанией «Красный квадрат», использовавшей одну камеру, дроны и вертолет. Аттракцион весит 70 тонн. Его собрали за девять месяцев, хотя обычно на эту работу требуется до двух лет. Технологии предоставила канадская компания Dynamic attraction, «ЛАНИТ-Интеграция» обеспечила установку.

«Машина времени»: комплекс построен так, что само присутствие людей и их перемещение влияет на шоу-программу, система может взаимодействовать с каждым зрителем Источник: «ЛАНИТ-Интеграция»

Второй павильон «Зарядья» – «Машина времени», где посетители путешестуют по разным эпохам. Он представляет собой помещение с цилиндрическим экраном диаметром 16,5 метров и высотой 5 метров. Изображение выводится на стены и пол с помощью 33 проекторов (из них 11 – на пол), 10 специализированных медиасерверов и 26 трекинговых видеокамер. Для звуковых эффектов используется многоканальная система звукоусиления, имеются генераторы спецэффектов (дым, запах, ветер). Если «Полет» захватывает воображение посетителей с помощью механического движения и красивых картинок, то «Машина времени» берет интерактивностью: медиаконтент оживает при прикосновении к полу и стенам. В аттракционе действует система по отслеживанию движений посетителей. Как рассказал руководитель направления «Мультимедийные системы и видеоконференцсвязь» компании «ЛАНИТ-Интеграция» Леонид Жестев, комплекс построен так, что само присутствие людей и их перемещение влияет на шоу-программу. Система может взаимодействовать с каждым зрителем, как индивидуально, так и в группе, «тем самым погружая в происходящие на экране события». Для съемок компания «Красный квадрат» использовала 300 объектов реквизита и задействовала в съемках 300 актеров.

«Полет»: билеты на виртуальный тур по достопримечательностям Москвы раскупают очень быстро Источник: «ЛАНИТ-Интеграция»

В медиакомплексе «Заповедное посольство» установлен светодиодный экран с шагом пикселов 1,2 мм, размером 5,5х3,1 метра, со специальным оптическим покрытием и системой звукоусиления, на котором показывают виды из разных уголков нашей страны. Также сотрудники «ЛАНИТ-Интеграции» оборудовали в павильоне четыре учебные аудитории, конференц-зал, арктический лабиринт «Ледяная пещера», требующий заморозки 70 тонн воды.

Кроме того, компания установила по всему парку систему Digital Signage для информационной и навигационной поддержке посетителей. Она включает более 50 экранов, интерактивных киосков, видеостен и 60 акустических систем.

«Движение целых отраслей к цифровизации вызвало взрывной рост интереса к решениям по эффективному управлению корпоративными данными, обеспечивающему их качество, полноту и актуальность — то, без чего невозможен успех цифровой трансформации», — отметил в своем выступлении на открытии форума «Данные — основа цифровой трансформации» Павeл Лихницкий, генеральный директор DIS Group. Уже сегодня компании собирают массу сведений о своих клиентах, однако часто не удается получить целостного представления о них, потому что данные раздроблены, распределены по разным подразделениям и представлены в разнообразных форматах. Решения класса Data Governance позволяют всегда работать с полной и актуальной информацией, поддерживая все процессы обработки данных в масштабе организации. Как показывает опыт DIS Group, именно это сегодня востребовано и новыми, и уже имеющимися клиентами компании, в числе которых — ВТБ, «ВымпелКом», банк «Уралсиб», Сбербанк, ассоциация аптек АСНА.

Стив Мерфи, вице-президент Informatica в странах Европы, Ближнего Востока и Африки, посвятил свое выступление особенностям так называемой третьей генерации данных, определяющей сегодня основу цифровой трансформации. В первой генерации данные использовались в специфических бизнес-приложениях, во второй – для поддержки корпоративных бизнес-процессов и, наконец, сегодня данные обусловили появление новых моделей бизнеса, бизнес-процессов и ролей, а также новых приложений и организационных структур компаний. Третья генерация сопровождается взрывным ростом объемов данных (15 зеттабайт в год), увеличением числа бизнеса-пользователей (более 300 млн по всему миру), появлением новых типов данных, получаемых от 20 млрд подключенных сегодня к сети устройств. При этом, по словам Мерфи, примерно 90% трафика идет из облаков, а обработка всего потока данных уже невозможна без машинного обучения. «Наше отличие – предоставление средств обработки всех корпоративных данных: «умный» каталог данных, высокоскоростная интеграция данных, управление качеством данных, анализ и минимизация рисков», — отметил Мерфи. Действительно, если в январе 2017 года решение для управления корпоративными данными Informatica Axon заинтересовало лишь четырех клиентов, то в декабре 2017-го уже для 277 компаний во всем мире стали важны такие функции Axon, как поиск и понимание активов данных, связь данных с бизнес-контекстом, контроль изменений.

О новых возможностях обработки данных и способах повышения эффективности интегральной работы с ними рассказал на форуме Джузеппе Мура, главный эксперт по Data Governance компании Informatica. Работа с разнообразными облаками — Microsoft Azure, Amazon Web Services и другими — осуществляется через новые инструменты, дающие возможность средствами машинного обучения анализировать множество структур данных и обогащать потоковые данные метриками «на лету». «Умная» платформа clAIre для работы с корпоративными данными позволяет формировать каталоги, проводить профилирование данных, распознавать их структуру, выполнять кластеризацию с подбором похожих данных, выдавать рекомендации в случае обнаружения аномалий и проч., чтобы в конечном счете через системы самообслуживания дать всем сотрудникам компании доступ к данным для проверки бизнес-идей. Поверх платформы размещаются такие продукты, как Big Data Management, Data Quality, Master Data Management, Data Security, Data Integration, а также решения для построения корпоративного озера данных, формирования портрета клиента, обеспечения безопасности.

«Для цифровой трансформации требуется соединить островки данных подразделений компании, каждое со своими отчетами, политиками, процессами — финансы, логистика, продажи, ИТ, юридическое сопровождение и так далее, обеспечив сквозное управление по ролям, функциям, знаниям и системам. Организации признали, что данные играют центральную роль в цифровой трансформации, а ключевым фактором успешной реализации корпоративной стратегии управления данными является наличие единого ответственного лица – Chief Data Officer», — отметил Мура.

Сегодня данные – это корпоративная функция, как и любая другая, будь то кадры, финансы, логистика, обратил внимание Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group: «На предприятиях за финансы отвечает финансовый директор, за кадры — директор по персоналу, за управления ИТ – CIO, а теперь пришла очередь CDO, отвечающего за корпоративные данные». По мнению Тарасова, директор по данным обязательно должен иметь свой бюджет на реализацию стратегических инициатив и подчиняться либо ИТ-директору, либо финансовому, либо входить в совет директоров. Ключевая задача CDO состоит в развитии инструментария демократизации данных – их свободного и гибкого использования всеми сотрудниками компании. Директор по данным – это лидер кроссфункциональных команд, корпоративный интегратор, драйвер повышения эффективности компании и ускорения принятия ключевых бизнес-решений в динамичной рыночной среде.

Максим Феопентов, начальник отдела разработки витрин данных Hadoop компании «Сбербанк-технологии», продемонстрировал, как средствами Informatica создавать витрины данных в Hadoop, стек которого состоит из двух десятков приложений поверх файловой системы HDFS и менеджера пакетов YARN. Здесь как раз помогла возможность продукта Informatica Big Data Management работать с разными источниками данных и автоматически генерировать код для таких подсистем Hadoop, как Hive Spark. Виталий Ананьев, начальник отдела развития систем интеграции данных Промсвязьбанка, в числе преимуществ продуктов Informatica отметил направленность на интеграцию данных, полученных из множества источников, их трансформацию и доставку для обработки без кодирования, благодаря чему можно, например, осуществлять централизованное администрирование, повторно использовать процессы и выполнить интеграцию с уже имеющимися в банке решениями SAP.

В Москве прошел пятнадцатый форум IT Management Forum, организованный издательством «Открытые системы» и собравший более 400 представителей отечественных и зарубежных компаний из разных отраслей зарождающейся цифровой экономики. Слоган форума – «Стратегия и практика управления ИТ. В ответе за цифровое предприятие» — весьма точно характеризует современное состояние процесса цифровой трансформации, которая не сводится к последовательной и уже привычной автоматизации. Сама по себе автоматизация не улучшает текущие бизнес-модели – за счет одного лишь применения новых технологий цифрового общества не построить, поэтому требуется, как считают участники сессии «Корпоративный Agile/DevOps и другие инновации в управлении», изменение культуры, профессиональное движение, нацеленное на изменение производственных отношений.

В форумах ITMF регулярно принимают участие ведущие зарубежные и отечественные эксперты. В этом году на форуме выступил Марк Смолли, всемирный посол фонда ASL BiSL и ассоциации DevOps Agile Skills, который на пленарном заседании задал вектор обсуждения вопроса о роли DevOps, сравнив, в частности, разговоры вокруг этой методологии с религиозными спорами, а именно, с дзэн-буддизмом.

Итак, что такое DevOps – культ романтиков, где на любого, пришедшего на обсуждение без принятых артефактов, смотрят с подозрением, либо это лишь рядовой метод разработки программного обеспечения, а может быть, это развивающееся профессиональное движение, нацеленное на укрепление производственных отношений между разработчиками и специалистами подразделения эксплуатации и ускорение выполнения запланированных работ?

В своем докладе «Первые шаги к DevOps и контроль качества ПО» Ольга Тимашева, руководитель центра компетенций по тестированию и обеспечению качества ПО «ЮниКредит Банка», рассказала о движении банка в сторону DevOps. В конце 2017 года была образована инициативная группа с привлечением команд разработчиков приложений, команды развития инфраструктуры и команды тестирования для реализации проекта объединения всех инициатив по автоматизации. В качестве основы на первых порах были выбраны некритичные для бизнеса приложения. Сразу выяснилось, что текущий способ управления изменениями не готов к процессам непрерывной доставки и развертывания, причем невозможно автоматизировать «человеческий фактор» в деле согласования изменений. Однако при развертывании тестовых сред вполне возможно минимизировать субъективизм, а для коллектива из молодых специалистов, стремящихся к освоению новых подходов, нет проблем при движении к DevOps.

Евгений Карасик, менеджер по продукту израильского центра разработок компании Micro Focus, отметил в своем докладе «Как мы внедряли DevOps. Рецепты успеха на основе личного опыта» важность ответственности всей команды за общее дело. Подход DevOps был выбран как способ реализации требований бизнеса за счет регулярной и ранней поставки ПО благодаря организации взаимодействия подразделений разработки, тестирования и эксплуатации. При этом продукты разрабатываются не только на основе принятых методологий, но и с учетом личного опыта разработчиков, а главный принцип звучал как «все,что может быть использовано более, чем один раз, должно быть автоматизировано». Следование DevOps позволяет выявлять и преодолевать организационные, технологические и психологические барьеры для создания управляемого и контролируемого прозрачного процессa с быстрой обратной связью. Однако нельзя делать DevOps наполовину, а эффект будет выше, если всем членам команды интересно работать «по душе, а не по карьерному росту», отметил Карасик. Если до перехода на DevOps новая версия продукта выходила раз в год, то после – по запросу бизнеса, технологический стек стал меняться теперь не раз в несколько лет, а по мере необходимости. Обычно объем кода увеличивался на 30% для каждой версии, а теперь максимум на 3-5%, причем автоматизация тестирования составила 80%, а не 20%, как раньше. Все это позволило резко повысить качество продукта.

Однако, несмотря на такие высокие показатели, не все докладчики сессии рекомендовали слушателям всегда следовать дорогой DevOps. Ирина Марчева, руководитель продуктового офиса компании «М.Видео», в своем выступлении «Нужен ли вам Agile?» обратила внимание на то, что внедрение DevOps не следует считать панацеей. Гибкие методологии итеративной разработки, например Scrum, эффективны в случаях, когда неясен результат и требуется быстро проверить различные гипотезы, а для классических, размеренных проектов с четкими сроками и целями достаточен инкрементальный, эволюционный подход. Проблема может возникнуть в крупных организациях, когда одна часть компании живет в парадигме Agile, а другая – в старой «водопадной», и здесь может помочь SAFe. Проект создания интернет-магазина «М.Видео» с его неясными целями и масштабами изначально относился к Agile, и, по словам Марчевой, его успеху способствовали поддержка со стороны руководства, привлечение консультантов и, главное, – предоставление команде права на ошибку.

Бизнесу нужны конкретные конкурентные преимущества, и ему в конечном счете нет дела до Agile как культуры, отметил в своем докладе «Покажи мне свои практики. Когда Agile краснеет» Олег Егоркин из «Ростелекома». Однако эффективность любой практики, а значит, и результаты бизнеса сильно зависят не только от возможностей команды, но и от способности самих бизнес-руководителей принять культурные преобразования. Свое выступление Егоркин построил вокруг общей многоуровневой модели развития организационной культуры – поведение всех сотрудников компании определяется ее принадлежностью к конкретному уровню: импульсивная (банда), конформистская (церковь), конкурентная (корпорация), плюралистическая (семья) и эволюционная (живой организм). В наибольшей степени практики DevOps начинают работать лишь на четвертом уровне, на втором Dev и Ops существуют раздельно, а на третьем появляется ITIL. Предложенная модель позволяет понять, готова ли команда к DevOps и имеет ли смысл перенимать практики у команд с более развитым культурным кодом.

Рынок информационных технологий непрерывно меняется, меняется роль ИТ для бизнеса. Меняется, соответственно, и сущность ITSM. Выступая на недавнем форуме IT Management Forum 2018, организованном издательством «Открытые системы», в своем докладе «Цифровая трансформация (IT)SM: эволюция в технологиях управления» Дмитрий Рубин, директор департамента систем автоматизации ИТ и процессов обслуживания компании Naumen, отметил, что первоначально сервисные отделы обслуживали преимущественно запросы самих ИТ-подразделений. Делалось это практически «на коленке» — заявки регистрировались по электронной почте или телефону, учет активов велся в Excel.

Усложнение ИТ-систем заставило предприятия внедрять полноценные системы Service Desk, интегрировать с ними средства мониторинга, совершенствовать учет активов. На следующей стадии развития концепции ITSM в зону ответственности сервисных служб попали, кроме управления, собственно, ИТ-услугами, управление контрактами и субконтрактами, активами. Кроме того, все чаще в системах управления ИТ ведут свою работу и другие сервисные подразделения – служба HR, административно-хозяйственные подразделения, контакт-центры и центры обслуживания клиентов.

Naumen — один из крупнейших российских игроков на рынке автоматизации сервисных процессов. Для предприятий малого и среднего бизнеса компания предлагает облачное решение ITSM365, для корпоративного сектора создано целое семейство продуктов, построенных на базе Naumen Service Management Platform — Naumen Service Desk, Naumen ITAM, Naumen Network Manager. Ими можно пользоваться как облачными сервисами или же установить в собственном центре обработки данных.

Однако в эпоху цифровой трансформации, как полагают в Naumen, возможностей традиционных подходов уже не хватает и возникает необходимость в использовании систем искусственного интеллекта.

Такое решение у компании уже есть — это Naumen Service Management Intelligent Automation. Опыт его внедрения у ряда заказчиков показал возможность снижения затрат на операционные процессы до 50%, а также добиться повышения качества и скорости принятия решений до 70%.

В результате внедрения решения с применением технологий искусственного интеллекта в «Почте России» было налажено централизованное управление объектами ИТ-инфраструктуры во всех 42 тыс. отделений связи и приблизительно 250 услугами

Рубин отметил повышение качества работы внутренних и внешних подрядчиков, приведшее к более стабильному фукционированию ИТ-систем. Внешние подрядчики контролируются из единого центра, что позволило значительно снизить затраты на их услуги.

До 80% заявок пользователей о наличии каких-либо неполадок в ИТ-системах теперь регистрируются через портал самообслуживания, причем для этого не нужно знать название услуги или ее идентификатор, проблему можно описывать на естественном языке — например, «не работает принтер».

Более того, система умеет распознавать массовые инциденты (отказы, случившиеся у многих пользователей одновременно, например — после обновления ПО) и предлагать пользователю способы их решения еще до того, как он успеет пожаловаться.

В рамках совместного с компанией «Газпромнефть» и фондом «Сколково» научно-исследовательского проекта была разработана интеллектуальная система прогнозирования сбоев в ИТ-инфраструктуре, которая на основании исторических и оперативных данных средств мониторинга предсказывает приближающиеся инциденты в инфраструктуре и формирует соответствующие рекомендации для персонала. Она позволяет спрогнозировать и предотвратить до 30% инфраструктурных инцидентов, при этом только 6% предсказаний являются ошибочными. Первый из показателей будет повышаться по мере увеличения объема и качества поступающих данных, а второй соответствено — понижаться.

Кроме того, в рамках этого исследования была создана система классификации текста, способная самообучаться на основании исторических данных и корректно классифицировать до 60% запросов, а также маршрутизировать их по назначению, например регистрировать и передавать заявку в техподдержку. За счет этого нагрузка на операторов первой линии поддержки может быть снижена на 50% уже на начальном этапе внедрения системы.

Программные решения, которые имитируют мыслительный процесс человека, уже массово используются традиционно консервативными промышленными компаниями как за рубежом, так и в России. На Петербургском международном экономическом форуме спикеры сессии «Искусственный интеллект в реальном секторе» пришли к выводу, что интенсивное внедрение этих решений в промышленности продолжится, но пока по большей части на ограниченной закрытой территории. Выход искусственного интеллекта за пределы этого пространства сдерживается из-за рисков и слишком большой неопределенности.

По словам Аветика Чалабяна, старшего партнера McKinsey & Co., искусственный интеллект в каком-то виде начал внедряться уже лет 50 назад, но, прежде всего, в военной сфере. В настоящее время он получил широкое применение в гражданском секторе. Автономные автомобили уже перестали быть редкостью на промышленных предприятиях; например, полностью без человека работают карьерные самосвалы. Искусственный интеллект помогает управлять технологическими процессами и ремонтом оборудования, осуществлять контроль качества. Роботы способны ответить на большинство вопросов клиентов. Человеку передаются только неструктурированные запросы.

McKinsey & Co. проводит обширные исследования, посвященные искусственному интеллекту. Результаты одного из них говорят о том, что не менее 60% задач на предприятиях тяжелого машиностроения можно решить с помощью искусственного интеллекта. То есть человека в этих случаях полностью или частично может заменить машина. «Все предыдущие технологические революции предполагали замену человека машиной на физических работах. Сейчас речь идет о том, чтобы переложить на машину интеллектуальный труд, а это вызывает беспокойство», — задал направление дискуссии Чалабян.

Дмитрий Шушкин: «Думаю, страхи преувеличены: мы становимся киборгами в хорошем смысле, поскольку, взаимодействуя с машиной, лучше справляемся с рутинными задачами» Автор: Кирилл Кухмарь/ТАСС

Если на аналогичных обсуждениях с участием антропологов, философов, социологов можно услышать откровенно алармистские речи, то представители реального сектора, выступающие на ПМЭФ-2018, особых угроз пока не видят.

«Думаю, страхи преувеличены. Что делает машина? То же самое, что человек, но быстрее и качественнее, если нет вариативности и неопределенности. Мы становимся киборгами в хорошем смысле, поскольку, взаимодействуя с машиной, лучше справляемся с рутинными задачами», — считает Дмитрий Шушкин, генеральный директор компании ABBYY Россия. Однако он пояснил, что речь идет о роботах именно в промышленности.

Вице-президент по региону Восточная Европа компании Nokia Деметрио Руссо уверен, что умные машины не приведут к росту безработицы. По его словам, Amazon инвестировал 750 млн долл. в искусственный интеллект, но это никак не сказалось на числе рабочих мест в компании.

«В самолетах уже давно используется автопилот, но человек все равно сидит за штурвалом. Что-то подобное будет и во многих других областях», — полагает Игорь Богачев, генеральный директор компании ЦИФРА (ГК «Ренова»).

Леонид Мухамедов: «Около 50% производимого компанией Schneider Electric оборудования поставляется для использования в Промышленном интернете» Автор: Кирилл Кухмарь/ТАСС

Движение без понятных ориентиров

Ничего не говорили о сокращении штата и руководители российских предприятий. При этом нельзя сказать, что искусственный интеллект еще не стал тем значимым фактором, который может отразиться на работе предприятий только в будущем. Соответствующих внедрений уже очень много как в мире, так и в России.

«Около 50% производимого нашей компанией оборудования поставляется для использования в Промышленном интернете», — обозначил масштабы революционных изменений Леонид Мухамедов, исполнительный вице-президент по операциям в Европе компании Schneider Electric.

Для крупных российских промышленных компаний, которые работают в конкурентной среде, массовое внедрение решений на базе технологий искусственного интеллекта уже давно является острой необходимостью. «Промышленность — очень капиталоемкая сфера. Инвестиции здесь окупаются иногда не один десяток лет. Из-за этого во многих случаях нельзя просто так заменить дорогое оборудование на более современное и производительное. С искусственным интеллектом получить экономический эффект намного проще. Потому реализуются или реализовано множество пилотных проектов», — объяснил интерес промышленников Богачев.

Более детально обрисовали этот процесс, приведя в пример конкретные проекты, представители крупной промышленности — генеральный директор компании «Северсталь Менеджмент» Александр Шевелев и заместитель генерального директора, директор по развитию компании «КАМАЗ» Ирек Гумеров. Для этих предприятий искусственный интеллект — не будущее, а обыденное настоящее.

Между тем определенности относительно грядущего вовсе нет. «Мы живем в условиях цифровой революции, быстро идем, но не понимаем куда. Невозможно расставить 'таргеты' — те ориентиры, которых мы должны достичь через определенное количество лет. В то же время понятно, что нужно повышать эффективность, и не идти мы не можем. Поэтому задача правительственных структур — устранять административные барьеры, мешающие внедрению искусственного интеллекта. Уже определено около 200 нормативно-правовых актов, которые необходимо оперативно изменить», — рассказал Василий Осьмаков, заместитель министра промышленности и торговли РФ.

Компания Orange Business Services объявила о заключении договора на развертывание решения, которое позволяет осуществлять контроль расхода топлива и работы двигателей судов группы компаний «Доброфлот», являющейся одним из крупнейших производителей рыбных консервов в России. Решение, которое в OBS относят к Интернету вещей, разработано в недавно открытом российском центре компетенций Orange в области судоходства.

Сотрудничество Orange Business Services и «Доброфлота» началось еще в прошлом году после ввода в действие в нашей стране полностью управляемого OBS решения Maritime VSAT, обеспечивающего подключение морских судов к спутниковой связи.

Тогда был подписан рассчитанный на пять лет контракт, предусматривающий организацию на 14 судах «Доброфлота» безлимитной спутниковой связи с быстродействием до 6 Мбит/с. Это предоставило возможность построения единой корпоративной сети, в том числе создание на ее базе «полноценного офиса в море» (см. « Orange и VSAT трансформируют рыбный промысел », Computerworld Россия, 23 января 2017).

Новое решение разработано совместно с партнерами из группы компаний «Технодар», которая занимается разработкой, производством, интеграцией и поставкой систем контроля расхода топлива и спутникового мониторинга транспорта на базе технологий GPS, ГЛОНАСС, GSM и GPRS.

Оно должно предоставить возможность «с высокой точностью контролировать в режиме онлайн массу горючего, предотвращая коммерческие потери из-за ошибок в ее измерении при бункеровке, исключить нецелевое расходование топлива, а также оптимизировать его расход в зависимости от погодных условий и местоположения судна».

Пилотное внедрение решения осуществляется на транспортном рефрижераторе «Прогресс». В состав объектов его мониторинга и автоматизации входят главный двигатель и вспомогательный дизель-генератор, параметры которых контролируются несколькими счетчиками-расходомерами, обладающими, как утверждают разработчики, наименьшей на сегодняшний день погрешностью измерений.

По словам Евгения Степанова, технического директора «Доброфлота», если при пилотном внедрении комплекса автоматизации удастся получить десятипроцентную экономию топливных расходов, решение будет тиражироваться еще на восьми судах, включая крупнейшую в мире плавбазу «Всеволод Сибирцев».

Сокращение расхода топлива на 10% должно привести за период навигации «Прогресса» к экономии почти 2 млн руб. (при расчетах на основе текущей стоимости мазута и дизельного топлива).

Ранее при внедрении подобной системы на сухогрузном судне типа «Волга-Дон» специалисты «Технодара» добились 11-процентного снижения топливных расходов, пояснил Алексей Якушев, генеральный директор группы компаний «Технодар».

В данном проекте Orange Business Services выступает генеральным подрядчиком, обеспечивающим его выполнение и организующим взаимодействие всех участников и контрагентов. Все услуги OBS предоставляются на основе ежемесячной оплаты, а оборудование, устанавливаемое на судне, не приобретается «Доброфлотом».

«Доброфлот», таким образом, получает единую точку входа для решения всех возникающих вопросов, а также имеет возможность планирования операционных расходов, необходимых для предоставления услуг OBS.

Расходы на топливо, согласно результатам исследования, проведенного американским университетом Хофстра, достигают в среднем 46% от совокупных затрат на владение судном, 10% приходится на персонал, столько же – на обслуживание и ремонт, 0,3% — на спутниковую связь.

В нашей стране, по данным Росстата, в 2015 году морской транспорт обеспечил около 70% внешнеторгового оборота. Текущая емкость российского корпоративного рынка систем, предназначенных для контроля расходов топлива на судах, составляет, по оценкам Orange, более 73 млн евро, причем насчитывается около 1700 судов, на которых может быть применено разработанное решение.

По мнению специалистов iKS-Consulting, морская отрасль начинает все шире пользоваться услугами подключенного транспорта, которые уже активно развиваются в автомобильном и железнодорожном сегментах грузоперевозок.

В компании OBS утверждают, что ее экосистема для судоходства позволяет не только снизить расходы на топливо, но и сформировать единую информационную среду для управления оборудованием и процессами на судне, оптимизировать техобслуживание и эксплуатацию, повысить безопасность персонала и уменьшить влияние «человеческого фактора» на производственные процессы.

Алексей Антоненко, глава центра компетенций Orange Business Services по решениям в области судоходства в России и СНГ, отнес к важнейшим задачам объединение разрозненных компетенций в единую базу знаний и решение нестандартных задач для клиентов-судовладельцев.

Центр в настоящее время насчитывает 25 специалистов, имеет дюжину партнеров и обеспечивает услуги связи на базе пяти спутников. По словам Антоненко, планируются расширение географии обслуживания и поиск подрядчиков в труднодоступных портах Северного морского пути для планового обслуживания систем Maritime VSAT.

Будут идти также дальнейшие разработки, включая создание систем мониторинга позиционирования «подключенных» судов, решений в области охраны труда и телемедицины, систем интеллектуального видеонаблюдения.