В конце мая издательство «Открытые системы» провело очередной, уже пятнадцатый, форум IT Management Forum. В юбилейном мероприятии приняли участие более 400 представителей предприятий и организаций из разных отраслей.

Если центральной темой ITMF 2017 была роль ИТ-департамента в реализации стратегии цифровой трансформации, то девизом ITMF 2018 стало «Стратегия и практика управления ИТ. В ответе за цифровое предприятие», что подразумевает существование такого предприятия как реальной сущности.

Теория не всегда суха

ITIL, cвод лучших из применяемых на практике способов организации работы сервисных ИТ-подразделений или компаний, не обновлялся довольно давно. Его последняя, третья версия вышла в 2011 году. Роман Журавлев, менеджер по развитию ITSM-портфеля компании AXELOS, владельца ITIL, заверил, что этой осенью ITIL ожидает обновление, дал общее представление о грядущих изменениях, а на круглом столе попробовал выяснить, чего от новой версии ITIL ждут российские пользователи.

Доклад, посвященный теории и практике применения DevOps, прочитал Марк Смолли, всемирный посол ASL BiSL Foundation и DevOps Agile Skills Association. Он предложил «убить DevOps» — правда не любые инициативы такого рода, а «DevOps ради DevOps», не взаимодействующий с бизнесом. Эту тему он развил в ходе мастер-класса, посвященного тому, как наладить эффективное взаимодействие бизнеса и ИТ.

Еще один мастер-класс по «оживлению» теории дал Олег Скрынник, управляющий партнер компании Cleverics, который провел несколько временных проектных команд через все стадии применения методологии канбан для простого процесса. Постичь за 45 минут все премудрости японского «пути бережливого производства», конечно, невозможно, но общие представление участники и зрители получили.

В ходе даже короткого практического занятия можно получить знаний больше, чем от длинной лекции. Марк Смолли показывает участникам мастер-класса DevOps на практике

Инструментарий цифрового преображения

Для того чтобы следовать лучшим практикам, описанным в ITIL, ИТ-отделам необходим адекватный инструментарий. На ITMF 2018 свои разработки продемонстрировали ряд зарубежных и отечественных вендоров.

Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России и СНГ, представил возможности Axios Assyst, решения, позволяющего управлять ИТ-активами и сопутствующими бизнес-процессами на протяжении всего их жизненного цикла, от приобретения до списания. Возможности продукта он подтвердил списком клиентов, в котором немало громких имен, в том числе таких разных по бизнес-процессам и активам организаций, как полиция Дубаи и российская сеть магазинов «М.Видео».

У компании Naumen есть ITSM-решения как для малого и среднего, так и для корпоративного бизнеса. Однако рост сложности задач, встающих в ходе создания цифрового предприятия, подвигнул компанию к использованию в своих продуктах искусственного интеллекта.

У Softline «своего» ITSM-решения нет, необходимые инструменты она может получить от своих партнеров-вендоров, которых более 3 тыс. Зато у компании сфомирована оригинальная концепция Enterprise Service Management, которую представил Яков Рутман, руководитель направления продажи и развития решений ITSM.

Классическая роль ITSM – управление ИТ с целью обслуживания нужд бизнес-подразделений. Однако, поскольку «обязанности» информационных технологий на цифровом предприятии выходят за рамки услуг,  на ИТ возлагается создание и вывод на рынок новых товаров и услуг, управление рисками, создание новых возможностей для бизнеса. Соответственно Enterprise Service Management — применение принципов ITSM к управлению всеми сервисными подразделениями предприятия, не только связанными с информационными технологиями.

Олег Скрынник показывает участникам мастер-класса практическую реализацию метода «канбан»

Критерий сервиса — практика

Традиционно на форуме ITMF слово предоставляется не столько теоретикам и производителям, сколько представителям компаний, внедривших сервисный подход самостоятельно или с помощью сторонних специалистов. На ITMF 2018, как и на предыдущих мероприятиях, был представлен ряд проектов самого разного уровня и значимости.

Андрей Заварзин, директор дивизиона «Массовая персонализация» Сбербанка, рассказал, что из трех десятков лет «в ИТ» большую часть времени он стремился перейти на позицию бизнес-руководителя. Пока не попал на нынешнюю должность в Сбербанке, где средствами ИТ стал решать бизнес-задачи. Управление проблемами и инцидентами, почерпнутые из ITIL, а также средства быстрой разработки позволили ИТ-службе резко снизить количество ошибок в деятельности подразделения, причем связанных не только с технологиями, но и с бизнес-процессами и человеческим фактором.

В компании «Мечел», в которую входят более двух десятков производственных предприятий, сервисный подход был применен к созданию системы мониторинга инфраструктуры. В отсутствие средств мониторинга ИТ-службы узнавали о неполадках в подведомственной инфраструктуре «по факту». После того, как из-за отключения кондиционера перегрелись сервера, отвечавшие за большую группу сервисов, в компании начали проект внедрения платформы мониторинга компании Paessler. Среди ее преимуществ Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры «Мечел-БизнесСервис», назвал наличие бесплатной версии (до ста датчиков), простоту установки, возможность добавления датчиков без программирования, создания сложных датчиков — комплексных, из нескольких устройств или запрограммирорванных при помощи скриптов. Сейчас в системах «Мечела» работают 2,3 тыс. датчиков в Москве и около 1 тыс. — в регионах.

Евгений Карасик, менеджер по продукту Mobile Center из Центра разработок ADM Micro Focus, поделился опытом внедрения Micro Focus DevOps Suite. Этот процесс потребовал изменений бизнес-процессов, структурных преобразований и изменения зон ответственности, однако теперь разработчики способны выдавать новые версии ПО по запросу бизнес-заказчиков с минимальным (3-5%, ранее — до 30%) увеличением объема кода, 80% тестирования выполняется автоматически и качество продукта от итерации к итерации растет.

Обычно компании, рассказывающие о проектах в области ITSM, предстают едва ли не образцами бесконечного успеха и непрерывного благополучия. В страховой компании «Югория» решение Omnitracker немецкой компании Omninet и Agile-подход к совершенствованию продуктов и процессов внедрили в ситуации более чем тревожной: 2012 год «Югория» закончила с убытком в 2,1 млрд руб., 2013-й — около 1 млрд. Но нет худа без добра — по словам Виталия Шишаева, руководителя отдела внедрения и сопровождения сервисов «Югории», подробно обосновывать топ-менеджменту востребованность преобразований необходимости не было. Несколько лет напряженной работы дали результат — более 650 млн руб. прибыли в 2017 году.

Награда за сервис

Завершился форум церемонией награждения премией ITMF Award, учрежденной издательством «Открытые системы». За выдающиеся заслуги в деле продвижения передовых методик и лучшего опыта управления ИТ были отмечены члены экспертного сообщества, практики, разработчики программных средств. В этом году лауреатов выбирали представители «Открытых систем» и организаторы ITMF 2018, в дальнейшем премию планируется сделать ежегодной и выбирать лауреатов на конкурсной основе.

Лауреатами премии ITMF Award 2018 стали:

• Марина Аншина, председатель правления Союза директоров ИТ России, президент Фонда поддержки стандартизации, системного моделирования и управления проектами, в номинации «Бессменному лидеру движения за профессиональное становление ИТ-менеджмента в России»;
• Максим Григорьев, куратор факультета цифровой трансформации Московской школы продвинутых коммуникаций MACS, в номинации «Многолетнему эффективному лидеру профессионального ITSM-сообщества»;
• Михаэль Добнер, генеральный директор Omninet в России и СНГ, в номинации «Активному проводнику лучшего международного опыта управления ИТ в российское профессиональное сообщество»;
• Роман Журавлев, менеджер по развитию ITSM-портфеля компании AXELOS, в номинации «Бескомпромиссному пропагандисту лучших практик управления ИТ-сервисами»;
• Михаил Потоцкий, начальник управления ГБУ г. Москвы «Информационный город», в номинации «Пионеру и патриарху российского рынка ITSM»;
• Олег Скрынник, управляющий партнер компании Cleverics, в номинации «Неутомимому просветителю российского сообщества ИТ-менеджеров»;
• Максим Тищенко, независимый эксперт, в недавнем прошлом — CIO Банка России, в номинации «Лидеру продвижения передового опыта управления ИТ в российской финансовой отрасли»;
• Роберт Фариш, руководитель IDC в России, в номинации «Честному «зеркалу» отечественного рынка управления ИТ»;
• Кирилл Федулов, сооснователь и директор по развитию компании «Облачные решения», в номинации «Главному энтузиасту продвижения отечественных ITSM-платформ»;
• Илья Хает, член наблюдательного совета itSMF России, директор по развитию бизнеса «Витте-Консалтинг», в номинации «Лучшему пропагандисту теории и практики управления ИТ-сервисами».

Лауреаты первой премии ITMF Award имеют огромные заслуги в деле продвижения ITSM в России

Германская компания Paessler специализируется на разработке решений для мониторинга ИТ-инфраструктуры. Ее флагманский продукт PRTG широко используется многими компаниями в Европе, в США и других странах. Аналитики Gartner, оценивая рынок решений в области мониторинга и диагностики сетевой производительности, позиционируют Paessler как нишевого игрока, производителя решений для сетей среднего размера, особо обращая внимание на простоту нустановки, удобство эксплуатации, а также выгодную модель лицензирования продукта. На российском рынке продукция Paessler также известна, однако до недавнего времени компания работала в нашей стране исключительно через партнера. Сегодня она выходит на рынок самостоятельно. В ходе форума ITMF 2018, организованного издательством «Открытые системы», мы поговорили с Юлией Миро, менеджером по развитию бизнеса Paessler в России и странах СНГ.

- Как давно работает ваша компания и сколько лет вы присутствуете на российском рынке?

Юлия Миро: «Мы можем не только охватить всю ИТ-инфраструктуру, но и включить в контур мониторинга ряд нестандартных видов»

Компания основана 20 лет назад, в 1997 году. В России мы работаем уже десять лет. Нашим главным партнером как тогда, так и сейчас является компания Softline. Ее сотрудники обладают необходимыми сертификатами и готовы предоставлять техническую поддержку для заказчиков.

Наши решения используются как предприятиями среднего и малого бизнеса, так и крупными корпорациями. У нас имеется более 200 тыс. установок в 170 странах мира. Основные рынки – это, конечно, Европа и США. В России среди наших заказчиков в основном средние и крупные предприятия.

- Собираетесь ли вы расширить клиентскую базу в России за счет малого бизнеса?

В России средний и малый бизнес развит не так, как в Европе и в Америке. Многим представителям малого бизнеса лицензия на наш продукт кажется слишком дорогой. Почему о нас не было слышно в России долгое время? Мы работали через партнера, а напрямую на рынок не выходили. Но сейчас мы впервые сами присутствуем на ИТ-мероприятии в России, на форуме ITMF 2018. Мы будем заявлять о себе больше и чаще, чтобы такое направление, как мониторинг сетей, устойчиво ассоциировалось и с нашим продуктом PRTG.

- Вы много лет работали с Softline, но сейчас решили выйти на российский рынок самостоятельно. Чем обусловлен этот шаг?

Здесь, скорее, речь идет не о самостоятельности, а о расширении нашего присутствия. То есть, это не смена политики, а просто увеличение степени нашего присутствия в России.

- Будет ли расширяться ваша партнерская сеть в России?

Да, мы собираемся это делать. В первую очередь нас в качестве ключевых партнеров интересуют системные интеграторы, которые могли бы предложить заказчикам технический консалтинг по внедрению и дальнейшему использованию нашего продукта PRTG. Мы также заинтересованы в региональном расширении, и хотели бы присутствовать во всех крупных городах Российской Федерации, чтобы работающие там местные системные интеграторы знали бы наш продукт и могли его предложить заказчикам.

- Вы планируете региональное расширение. Как обстоит дело с санкционными ограничениями? Готовы ли вы работать с партнерами и заказчиками в Крыму и Севастополе?

Это очень сложный и неприятный вопрос. Мы обязаны соблюдать европейское законодательство и учитывать санкционные списки. Даже если такой заказчик купит лицензию у нашего партнера, он не сможет ее зарегистрировать у нас для получения обновлений и технической поддержки.

- Какой потенциал, по вашему мнению, может иметь ваш продукт на российском рынке?

Я считаю, неплохой. В России сетевой мониторинг как таковой еще не так широко распространен, как на Западе. Многие компании недооценивают его важность. Наш продукт PRTG относится к классу систем комплексного мониторинга. Мы можем охватить максимально широкий спектр различных устройств, не только охватить всю ИТ-инфраструктуру, но и включить в контур мониторинга ряд нестандартных видов. В качестве курьезного примера могу рассказать, что сотрудники одного нашего клиента с помощью PRTG узнают, находится ли их босс в офисе или нет, соответственно, надо ли находиться на рабочем месте в костюме и галстуке (таково требование босса) или можно убрать галстук в ящик.

- Является ли ваш продукт открытым для сторонних разработок на его основе?

Безусловно. Опытные пользователи могут сделать очень многое – создавать собственные решения, писать скрипты и т.д. Но и само по себе наше решение обладает широкими возможностями. Оно включает в себя свыше 230 преднастроенных датчиков. «Мастер настройки» обнаруживает сеть и подключается к ней, активируя все доступные элементы для мониторинга.

- Смогут ли сторонние компании зарабатывать на PRTG?

Да, например, мы сотрудничаем с аутсорсинговыми компаниями, которые предлагают мониторинг в качестве подписной услуги на основе PRTG. В сети клиента устанавливаются удаленные зонды, которые снимают информацию и реагируют на возникающие проблемы в ИТ-инфраструктуре. В России таких партнеров пока очень мало, и это одна из причин, почему мы планируем расширять нашу партнерскую экосистему. Еще одно направление заключается в создании партнерами собственных сенсоров для работы с PRTG. Кроме того, можно создавать свои скрипты и распространять их как бесплатно, так и на коммерческой основе.

- В каких отраслях сегодня работают ваши российские заказчики? Каков размер этих компаний?

В России у нас есть заказчики во множестве отраслей. Что касается госсектора, то мы работаем с федеральными министерствами, областными администрациями, комитетами. Есть клиенты среди университетов, крупных банков, страховых компаний, медицинских учреждений. Работаем и с производственным сектором - машиностроительными предприятиями, мясокомбинатами, строительными компаниями.

- Тем не менее, в России вы до недавнего времени не были столь известны, как ваши конкуренты. Чем вы могли бы заинтересовать отечественных заказчиков?

Другие компании, как правило, предлагают решения для управления сетью в целом, а не просто для мониторинга. Это более сложные в установке и гораздо более дорогостоящие системы. PRTG предназначен именно для мониторинга и получения информации для своевременной реакции на инциденты. Конечно, сенсоры можно настроить таким образом, чтобы они не только уведомляли, но и выполняли определенные команды, но, все-таки, это не будет считаться активным управлением сетью. Те же наши конкуренты, которые специализируются, как и мы, только на мониторинге, предлагают покупать модули по отдельности, в итоге цена лицензии существенно возрастает. Мы предлагаем в составе PRTG полный набор функций, все сенсоры, все возможности, а стоимость лицензии зависит только от количества установленных сенсоров. Важно отметить, что мы предлагаем мониторинг без агентов. В состав PRTG уже включена база данных для хранения результатов мониторинга, поэтому не нужно покупать и устанавливать дополнительную СУБД. Данные без агрегирования мы храним в течение года, о при необходимости этот срок можно увеличить до двух-трех лет. Наконец, есть очень удобные средства визуализации данных. Можно создавать отчеты с высокой степенью детализации для технических специалистов, либо обобщенные для демонстрации бизнес-руководителям.

- Сегодня на российский рынок на волне импортозамещения выходит множество производителей оборудования, в первую очередь из Китая. Как обеспечивается его поддержка в PRTG?

У нас имеются настраиваемые сенсоры, которые не привязаны к определенному производителю, они работают на основе стандартных протоколов: если оборудование поддерживает, например, SNMP, то его без проблем можно включить в состав мониторинга с помощью настраиваемого сенсора SNMP, и т.п. Есть сенсоры для конкретных производителей, там вообще не нужно ничего настраивать, а есть настраиваемые, которые требуют больше времени, но при этом их можно подключить к самому экзотическому оборудованию.

- Кто обеспечивает техническую поддержку PRTG в России?

Техническую поддержку мы осуществляем своими силами в Нюрнберге, на английском языке. У нас нет сторонних контакт-центров, где работают люди, не являющиеся сотрудниками Paessler. Если заказчика интересует поддержка на русском языке, он может обратиться к нашим партнерам, к Softline. Первый уровень поддержки они обеспечивают, а за решением более сложных задач они обращаются к нам.

ITIL, библиотека, описывающая лучшие применяемые на практике способы организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий, обновляется довольно редко, как и всякий основополагающий документ. Последняя версия, ITIL 3.0, вышла в 2007 году. С тех пор ИТ-мир радикально изменился, и все чаще представителей компании AXELOS, отвечающей за развитие ITIL, спрашивают о том, когда ждать новой версии библиотеки.

В AXELOS отвечают, что принципы, на которых основан ITIL, остаются неизменными (на то они и принципы), что многие компании только-только «доросли» до ITIL второй версии(см. «ITIL — рекомендации, опередившие время», Computerworld Россия, 6 июня 2017), и что библиотека модернизируется: в 2011-м вышло масштабное обновление ITIL v.3, а в 2016-м — ITIL Practitioner Guidance.

Тем не менее 1 ноября 2017 года было официально объявлено, что работа над новой версией библиотеки ведется. И, как заявил на форуме ITMF 2018, организованном издательством «Открытые системы», Роман Журавлев, менеджер по развитию ITSM-портфеля AXELOS, новостей стоит ждать «позже лета, но не в декабре».

Роман Журавлев заверил, что в новой версии ITIL будет учтен «опыт по-настоящему цифровых организаций» — таких как Google и Amazon

Выступление Журавлева на ITMF 2018 стало первым после ноябрьского анонса официальным рассказом об обновлении ITIL для российской аудитории. Журавлев не мог раскрывать конкретные детали новой версии ITIL, однако заверил, что развитие библиотеки будет эволюционным, и уже сделанные инвестиции в освоение лучших практик не пропадут.

Комитет архитекторов, 12 специалистов с разных континентов, продолжит, как и раньше, фокусироваться на тех ценностях, которые ITIL может принести пользователям. Членам комитета помогают полторы сотни экспертов со всего мира, в том числе немало российских, а также сетевое сообщество насчитывающее сейчас более 2 тыс. человек. Все это обеспечит новой версии ITIL связь с реальной практикой.

Создатели обновления в ITIL следуют ключевым принципам, сформулированным в ITIL Practitioner Guidance, – упор на ценности для потребителей, целостный подход, совместная работа и т.д.

Среди новшеств, которые упомянул Журавлев, — переход от «4P» (People — Process — Product — Partner) к концепции «4 измерений ITSM» (Organizations and people — Information and technology — Partners and suppliers — Value streams and processes). И от описания процессов — к описанию практик, охватывающему все эти измерения. Кроме того, в новой версии будет учтен «опыт по-настоящему цифровых организаций» — таких как Google и Amazon.

А пока Журавлев посоветовал обратить внимание на ITIL Practitioner Guidance, который, по его мнению, остался недооцененным — в нем видят лишь необязательное дополнение, интересное только знатокам и ценителям. Новая версия, по словам Журавлева, будет во многом базироваться на принципах и моделях, описанных в ITIL Practitioner Guidance.

Чтобы выяснить, чего от новой версии ITIL ждут ее потенциальные читатели, Журавлев провел на ITSM 2018 круглый стол, посвященный эволюции подхода к управлению ИТ-сервисами. Свое мнение могли высказать и эксперты-панелисты (на круглый стол пригласили тех, кто принимает участие в разработке новой версии ITIL), и участники конференции.

Первое, о чем завязалась дискуссия, — об уместности слова «сервис» в нынешних условиях, поскольку оно подразумевает наличие двух неравнозначных сторон, «а сейчас больше принято говорить о партнерстве». Возможно ли партнерство в модели, изначально основанной на разделении «поставщик – потребитель»? Нашелся, впрочем, и достойный ответ: «мы (ИТ-подразделение) — партнеры с бизнесом, поскольку помогаем ему зарабатывать больше и быстрей», но предметом партнерства по-прежнему остаются ИТ-услуги.

Также было высказано мнение, что в ITIL хватает описания «инструментов», но недостает пояснения, как их использовать, то есть реальных кейсов. А потому надо меньше внимания уделять самому инструментарию, а больше тому, как его применять на практике.

Высказывались пожелания, «чтобы книжка была максимально понятной и не допускала разночтений» и «ITIL должен быть доступен для понимания не только ИТ-руководителям, но и бизнес-менеджерам».

Относительно включения DevOps и других инновационных подходов в новую редакцию ITIL возникли разногласия. С одной стороны, концепция «все знания под одной обложкой» привлекательна, с другой — «практик DevOps много», и следовательно, включить в ITIL можно только какие-то совсем базовые понятия. Другой вариант — «разобраться, из чего состоит DevOps и «разложить» его по практикам ITIL».

Что из обсуждаемого воплотится в новой версии библиотеки, станет ясно максимум через пять месяцев.

Рынок информационных технологий непрерывно меняется, меняется роль ИТ для бизнеса. Меняется, соответственно, и сущность ITSM. Выступая на недавнем форуме IT Management Forum 2018, организованном издательством «Открытые системы», в своем докладе «Цифровая трансформация (IT)SM: эволюция в технологиях управления» Дмитрий Рубин, директор департамента систем автоматизации ИТ и процессов обслуживания компании Naumen, отметил, что первоначально сервисные отделы обслуживали преимущественно запросы самих ИТ-подразделений. Делалось это практически «на коленке» — заявки регистрировались по электронной почте или телефону, учет активов велся в Excel.

Усложнение ИТ-систем заставило предприятия внедрять полноценные системы Service Desk, интегрировать с ними средства мониторинга, совершенствовать учет активов. На следующей стадии развития концепции ITSM в зону ответственности сервисных служб попали, кроме управления, собственно, ИТ-услугами, управление контрактами и субконтрактами, активами. Кроме того, все чаще в системах управления ИТ ведут свою работу и другие сервисные подразделения – служба HR, административно-хозяйственные подразделения, контакт-центры и центры обслуживания клиентов.

Naumen — один из крупнейших российских игроков на рынке автоматизации сервисных процессов. Для предприятий малого и среднего бизнеса компания предлагает облачное решение ITSM365, для корпоративного сектора создано целое семейство продуктов, построенных на базе Naumen Service Management Platform — Naumen Service Desk, Naumen ITAM, Naumen Network Manager. Ими можно пользоваться как облачными сервисами или же установить в собственном центре обработки данных.

Однако в эпоху цифровой трансформации, как полагают в Naumen, возможностей традиционных подходов уже не хватает и возникает необходимость в использовании систем искусственного интеллекта.

Такое решение у компании уже есть — это Naumen Service Management Intelligent Automation. Опыт его внедрения у ряда заказчиков показал возможность снижения затрат на операционные процессы до 50%, а также добиться повышения качества и скорости принятия решений до 70%.

В результате внедрения решения с применением технологий искусственного интеллекта в «Почте России» было налажено централизованное управление объектами ИТ-инфраструктуры во всех 42 тыс. отделений связи и приблизительно 250 услугами

Рубин отметил повышение качества работы внутренних и внешних подрядчиков, приведшее к более стабильному фукционированию ИТ-систем. Внешние подрядчики контролируются из единого центра, что позволило значительно снизить затраты на их услуги.

До 80% заявок пользователей о наличии каких-либо неполадок в ИТ-системах теперь регистрируются через портал самообслуживания, причем для этого не нужно знать название услуги или ее идентификатор, проблему можно описывать на естественном языке — например, «не работает принтер».

Более того, система умеет распознавать массовые инциденты (отказы, случившиеся у многих пользователей одновременно, например — после обновления ПО) и предлагать пользователю способы их решения еще до того, как он успеет пожаловаться.

В рамках совместного с компанией «Газпромнефть» и фондом «Сколково» научно-исследовательского проекта была разработана интеллектуальная система прогнозирования сбоев в ИТ-инфраструктуре, которая на основании исторических и оперативных данных средств мониторинга предсказывает приближающиеся инциденты в инфраструктуре и формирует соответствующие рекомендации для персонала. Она позволяет спрогнозировать и предотвратить до 30% инфраструктурных инцидентов, при этом только 6% предсказаний являются ошибочными. Первый из показателей будет повышаться по мере увеличения объема и качества поступающих данных, а второй соответствено — понижаться.

Кроме того, в рамках этого исследования была создана система классификации текста, способная самообучаться на основании исторических данных и корректно классифицировать до 60% запросов, а также маршрутизировать их по назначению, например регистрировать и передавать заявку в техподдержку. За счет этого нагрузка на операторов первой линии поддержки может быть снижена на 50% уже на начальном этапе внедрения системы.

Сегодня, 22 мая, издательство «Открытые системы» проводит юбилейный, пятнадцатый IT Management Forum.

Девиз ITMF 2018: «Стратегия и практика управления ИТ. В ответе за цифровое предприятие». В эпоху глубоких трансформационных перемен именно на цифровые технологии возлагается ответственность за надежное и эффективное функционирование экономики и общества. Отвечая на новые вызовы, профессиональная сфера управления ИТ постоянно обогащается новыми методиками, инструментами, опытом. Самые важные этапы этого развития и совершенствования в течение полутора десятилетий отражались на форуме издательства «Открытые системы».

«Подводя итог этого плодотворного периода, ITMF 2018 представляет ключевые тенденции, стратегические перспективы и примеры лучшего практического опыта управления ИТ в мире и России в контексте новый фазы развития – глобального перехода к цифровой экономике», — рассказывает Наталья Дубова, программный директор ITMF.

Участники форума имеют уникальную возможность получить из первых рук актуальную информацию от гуру ИТ-менеджмента, ведущих экспертов и практиков из различных отраслей российской экономики. Среди выступающих в пленарной сессии ITMF 2018 – Марк Смолли, всемирный посол ASL BiSL Foundation и DevOps Agile Skills Association, Андрей Заварзин, директор дивизиона «Массовая персонализация» Сбербанка, Антон Боганов, председатель itSMF России, Дмитрий Иванов, руководитель продукта «Электронные государственные услуги» ГБУ города Москвы «Информационный город», Алексей Газизов, директор по ИТ ГК «АгроПромкомплектация», Дмитрий Федоров, директор по цифровой трансформации ВТБ. В пленарной и тематических сессиях форума выступят ИТ-менеджеры и специалисты ЮниКредит Банка, «М.Видео», «Русагро», ГСК «Югория», СОДИТ, НИУ ВШЭ и других организаций.

Программа форума включает в себя четыре мастер-класса от известных мировых и российских экспертов по таким актуальным темам, как взаимодействие ИТ и бизнеса, реализация сервисного подхода в масштабах всей компании, внедрение цифровых процессов, использование методики канбан в ИТ.

Роман Журавлев, менеджер по развитию ITSM-портфеля Axelos, проведет круглый стол по развитию международного свода практик ITIL. Обсудить тему приглашены российские участники проекта обновления этой библиотеки.

Ведущие российские и международные ИТ-компании покажут свои инновационные решения в области управления ИТ на выставке ITMF Expo и поделятся опытом их применения в выступлениях на форуме.

Завершится форум торжественной церемонией награждения премией ITMF Award за выдающиеся заслуги в деле продвижения передовых методик и лучшего опыта управления ИТ, к юбилею форума учрежденной издательством «Открытые системы».

В ITMF 2018 принимают участие около 400 представителей предприятий и организаций из разных отраслей.

В конце сентября ассоциация организаций и специалистов в сфере управления ИТ – itSMF России – провела в Москве свою ежегодную конференцию. В традиции российского ITSM-форума — задавать этому мероприятию определенную тему, проводя условную связь между миром профессионального ИТ-менеджмента и, скажем, олимпийским движением, освоением космоса или кинопроизводством, в зависимости от актуальности тематики для страны в год проведения конференции. В 2017-м трудно было найти более подходящий повод для слогана, чем цифровизация бизнеса и переход к цифровой экономике, поэтому VIII всероссийская конференция itSMF получила название «Digital ITSM».

Сегодня сообществу ИТ-менеджеров важно понять место и роль сервисного подхода к управлению ИТ в цифровой трансформации. Антон Боганов, председатель itSMF России, считает, что для продвижения ITSM на государственном уровне сейчас наступает самый благоприятный момент. По его мнению, сервисная модель, управление качеством ИТ-услуг, внедрение новейших технологий не ради технологий как таковых, а ради предоставления бизнесу определенной ценности, то есть базовые концепции ITSM, являются основополагающими для цифровизации экономики. Но о них нигде в официальных документах, посвященных построению цифровой экономики в России, не говорится.

Чтобы восполнить пробел, в itSMF России намерены продвигать идею создания в рамках реализации государственной программы «Цифровая экономика РФ» центра компетенции в области управления цифровыми сервисами. По замыслу, этот центр должен работать в тесном взаимодействии с уже сформированными центрами компетенции по другим направлениям программы. Боганов напомнил также, что российский президент призвал строить российскую экосистему цифровой экономики, интегрированную в международную, и в этом плане у отечественного ITSM-сообщества тоже есть чем поделиться, поскольку оно уже 12 лет развивается именно так – опираясь на международный свод знаний по управлению ИТ и в постоянном контакте с профессионалами по всему миру.

Стремительные перемены в ИТ являются основным драйвером процессов цифровизации бизнеса. Но если кардинальные изменения претерпевает объект управления, логично предположить, что в цифровом мире ITSM управленческие подходы и принципы не могут оставаться неизменными. По крайней мере, частота обновлений раз в десять лет для ITIL – того самого международного свода знаний, который лежит в основе сервисного подхода к управлению ИТ, никак не соответствует динамике развития отрасли, отметил Роман Журавлев, менеджер компании Axelos (владельца ITIL) по развитию продуктов ITSM. Он констатировал, что изменения назрели, и пообещал информацию о них уже в начале будущего года.

Идеи, как должна меняться ITIL, ответственные за ее развитие черпают из общения с сообществом и из принципов, уже сформулированных в самой свежей публикации библиотеки – вышедшей в прошлом году книге ITIL Practioner. Свод знаний должен приносить реальную пользу в первую очередь тем менеджерам-практикам, которые с его помощью смогут стать партнерами бизнеса в ходе цифровой трансформации, а не консультантам и тренерам, которые подчас зарабатывают на плохих практиках, построенных вокруг хороших идей. Новые книги должны быть лаконичней и удобней в использовании, новые материалы создаваться с максимальным вовлечением сообщества и на основе реального опыта компаний, применяющих ITSM. И сообщество должно быть постоянно в курсе того, в каких направлениях развивается ITIL, и иметь возможность влиять на этот процесс.

По части реального опыта конференция itSMF России могла бы дать богатую пищу для размышлений разработчикам международного свода знаний, поскольку в ее программу вошло множество кейсов реализации сервисного подхода и других управленческих практик в компаниях из самых разных отраслей. Наиболее значимые были отмечены в ходе конкурса «ITSM-проект года», итоги которого традиционно подводятся на конференции.

Победителем конкурса и лучшим в номинации «Сервисная культура» стал проект организации Центра единого сервиса в Объединенной металлургической компании, реализованный по методологии agile. В номинации «ITSM своими руками» победил проект инжинирингового центра компании «ФосАгро», специалисты которого смогли без привлечения внешних консультантов модернизировать систему ITSM, перевести ее на новую платформу и ощутимо повысить качество ИТ-сервисов. В номинации «Эффективные процессы управления ИТ» была отмечена организация централизованного сервиса мониторинга ИТ-инфраструктуры в компании «Сбербанк-технологии». А наиболее инновационным признан проект банка «Открытие» по внедрению в службе поддержки самообучающегося лингвистического модуля для обработки пользовательских заявок.

Как «поженить» классический ITSM и гибкие методики разработки? И как уберечься от огульного внедрения новомодного DevOps? Ответы на эти вопросы пытались найти участники практической конференции «Agile, DevOps и ITIL – инструменты цифровизации», проведенной в конце сентября издательством «Открытые системы».

Можно услышать мнение, что традиционный ITSM – это вчерашний день, пора переходить к DevOps, причем срочно. Однако не стоит противопоставлять эти методики, на самом деле у них много общего, они лишь требуют здравого подхода.

«В ITIL действительно многое не так. Во-первых, это несовершенный продукт; во-вторых, его неправильно используют, и отсюда большинство проблем», — констатирует Роман Журавлев, менеджер компании Axelos по развитию продуктов ITSM.

Библиотека ITIL устаревает – последнее обновление было много лет назад. Кроме того, у нее неоптимальный формат – тысячи страниц текста, и это плохо воспринимается современными специалистами. В ней есть ошибки, которые трудно исправить. Наконец, широко распространено ее некорректное позиционирование в качестве панацеи, способной решить все проблемы.

По признанию Журавлева, рынок консалтинга и обучения практикам ITSM также болен. Он ориентирован на коммерческий успех интеграторов, а не на пользу заказчиков, и это влияет на имидж продукта. В качестве экспертов порой выступают недостаточно компетентные люди, которые не читали ITIL «в подлиннике» и к тому же не являются практикующими специалистами. Однако по-прежнему есть топ-менеджеры, готовые за это платить и на самом деле озабоченные не повышением эффективности, а личным комфортом.

Крупные тоже хотят быть гибкими

По мнению Антона Исанина, руководителя центра качества «Альфа-банка», DevOps дает ответы на вопросы, про которые молчит ITIL: как быстро давать клиенту то, что он хочет, и как понять, за что клиент готов платить.

«DevOps позволяет быть ближе к клиенту, а если мы понимаем клиента, то понимаем, как заработать деньги, и это уже половина успеха. Вторая половина – удовлетворить эти потребности», — подчеркнул он.

Как известно, главная проблема водопадной модели – процессы проходят ужасно медленно. Это порождает множество недопониманий между участниками, и конечный результат ухудшается. В случае Agile изменения происходят по-прежнему медленно – они занимают пусть и не месяцы, но все равно десятки дней. А главное – команда не чувствует рынок, остаются «стены» между владельцем продукта и разработчиками. Сочетание подходов Agile и DevOps позволяет обеспечить максимальную чувствительность к рынку и минимизировать путь удовлетворения потребностей клиента, в некоторых случаях до пяти дней.

В российской экономике масса ниш не занята, и возможностей для развития бизнеса очень много, главное – быстро их реализовать. На это и нацелена модель гибкого бизнеса (business-agility), к которой сейчас стремятся все бизнес-гиганты.

В «Ростелекоме» с этой целью создали бимодальную структуру бизнеса, включающую «горячий» и «холодный» полюсы. Как рассказал Олег Егоркин, директор проектов «Ростелекома», такой подход позволяет сочетать мощь обычного, классического телекома, умеющего реализовывать крупные проекты, и цифровой составляющей бизнеса, работающей максимально близко к клиенту.

Николай Кныш: «Каждый DevOps – свой, надо использовать лучшее из всех подходов»

Для работы на современном рынке необходим максимально простой запуск цифровых проектов, и такая возможность была обеспечена. После первых успехов под них выделяется финансирование и запускается пилотный проект с ограниченным функционалом в одном из макрорегионов. В дальнейшем происходит охват всего бизнеса. В этой гибридной модели совмещаются две культуры: быстрые проверки гипотез в «цифровой песочнице», осуществляемые по гибким методикам, и понятное бизнесу масштабирование продуктов.

Михаил Громов, директор департамента качества «Сбербанк-Технологии», рассказал о применении подходов DevOps при работе с унаследованными системами. Про agile-трансформацию в Сбербанке, начатую в 2016 году, слышали очень многие. А с марта 2017 года началась ее вторая стадия — переход на DevOps. С августа этот подход охватил 80% систем: бизнес, разработчики, тестировщики и поддержка работают в единой команде.

Как выяснилось, проблемы унаследованных систем оказались вполне решаемыми с помощью архитектурных изменений и роботизации. Ключевым вопросом стало изменение культуры, и этот процесс актуален для всех без исключения организаций, решившихся на радикальные перемены в работе ИТ.

Стирая барьеры

«Традиции – тяжелая ноша. Люди работают так, как привыкли, их способность к творчеству приходится пробуждать», — заявил Олег Скрынник, управляющий партнер Cleverics. Конечно, здравый скепсис – это неплохо: как минимум, все инструменты и практики надо сначала примерять на себя. Но за упертость и косность, убежден Скрынник, надо наказывать.

«Ни один фреймворк ‘с улицы’ нельзя применить на крупном предприятии без доработки. Каждый DevOps – свой, надо использовать лучшее из всех подходов», — согласился Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка». Типовые решения – хорошо, но не следует бездумно копировать чужой опыт.

DevOps – это в первую очередь расширение зоны ответственности, стирание ее границ. Традиционные команды не могут работать в такой парадигме, приходится их доучивать и трансформировать культуру.

Как подчеркнул Алексей Дерюшкин, управляющий партнер ScrumTrek, главные «грабли» в таких проектах – отсутствие обучения. Нельзя оставлять тему на самостоятельное изучение наиболее продвинутыми сотрудниками, чтобы они затем распространяли ее в массы. Второй проблемой становится сохранение прежней структуры организации. Культура, о трансформации которой говорят все, не изменится сама собой, она складывается в рамках определенной оргструктуры. Необходимы кроссфункциональные команды, причем не только в рамках ИТ.

Как отметила Алсу Увакина, руководитель программы проектов банка «Открытие», для постоянного развития какого-либо продукта нужна выделенная команда, реализующая процесс непрерывной поставки ПО. При этом важно отсутствие в команде иерархии – только так возможна настоящая эффективная работа.

В рамках команд, придерживающихся Agile, роль ИТ-лидера должна смещаться в сторону коуча. Кроме того, радикально изменяется роль владельца продукта, причем окончательно его функции не ясны. Как минимум, он берет на себя четыре роли: бизнес-аналитика, ИТ-лидера, менеджера проекта и менеджера продукта. Если все это удается совместить в одном человеке, используемый подход будет эффективным. В противном случае получится гибридный подход с неочевидной ценностью.

Каким же должно быть ИТ-подразделение цифровой эпохи? По мнению Скрынника, уже в ближайшей перспективе вообще не будет ИТ-департаментов в нынешнем виде – они «расплывутся» по всей организации.

«Все идет к тому, что исчезнет граница между ИТ и бизнесом. Барьеры, существующие сейчас, будут стираться – не стирать их нельзя», — сказал он.

Как некоторое время назад отметил Герман Греф, банк завтрашнего дня – это не банк с ИТ-департаментом, а ИТ-компания с банковской лицензией. По словам Кныша, наблюдающееся сейчас соревнование очевидно: с одной стороны – банк, который хорошо знает бизнес и обладает необходимой инфраструктурой, но медленно внедряет новые продукты. С другой – инноватор, который быстро внедряет продукт, но не знает банковского бизнеса. Все просто: кто первым научится делать работу соседа, тот и победит.

Развитие IT Infrastructure Library, библиотеки с описанием лучших способов организации работы подразделений или компаний, предоставляющих услуги в области ИТ, британское правительство, изначальный собственник ITIL, доверило компании AXELOS. Развитием библиотеки в компании занимается команда из четырех специалистов. Один из них, Роман Журавлев, на форуме ITMF 2017, организованном издательством «Открытые системы», сделал доклад о настоящем и будущем ITSM, он также провел круглый стол и собрал мнения сотни его участников о том, что наиболее востребовано в реальной практике ITSM, а что скорее опасно. Журавлев рассказал Computerworld Россия, почему рекомендации ITIL, принятые десять лет назад, до сих пор актуальны, о направлениях развития библиотеки, а также о том, как правильно развивать сервисный подход в условиях ограниченных ресурсов.

- Текущей версии библиотеки ITIL скоро исполнится десять лет. За эти годы в мире ИТ все изменилось до неузнаваемости, не только с технической точки зрения, но и с точки зрения вовлеченности ИТ в бизнес. Неужели рекомендации десятилетней давности отвечают новым условиям?

Да, третья версия ITIL появилась в 2007 году. В 2011-м вышло обновление, но библиотеке в текущем году действительно исполняется десять лет.

Несмотря на все упомянутые перемены, принципы изменились довольно мало. Кроме того, для своего времени библиотека была весьма прогрессивной. Как сегодня сказал Максим Тищенко (директор департамента ИТ Банка России, один из ключевых докладчиков на ITMF 2017. — Прим. ред.), многим понадобились эти десять лет, чтобы дорасти до уровня, который был тогда задан.

В ITIL v.3 многое было сделано на вырост, ее важнейшие принципы — главенство интересов бизнеса, ориентация на заказчика и т. д. — никуда не делись. ИТ по-прежнему работает для бизнеса, а не для технологий, и даже более, чем раньше. И в мелочах все по-прежнему: инциденты нужно разрешать как можно быстрее; изменения нужно проводить быстро, на при этом безопасно; мощностей должно хватать с учетом завтрашних и послезавтрашних потребностей, и к тому же недорого.

Технологически ответы на эти вопросы меняются, а задачи и базовые принципы их решения в значительной степени остаются неизменными. Это с одной стороны. С другой — ИТ-индустрия развивается очень быстро, ITIL медленнее, а многие организации еще медленнее. Поэтому есть компании, которые до сих пор преодолевают задачу, например, построения адекватной пользовательской поддержки.

И это не только российская специфика. Немного удивительно, но для многих американских компаний только сейчас наступил период знакомства с ITIL.

- Велики ли страновые различия? Насколько точно одна библиотека описывает процессы по всему миру?

Разумеется, есть довольно много национальных и локальных различий, которые следует принимать во внимание, поэтому в ITIL один из ключевых принципов – это adopt & adapt: необходимо не просто копирование того, что в ней написано, а принятие принципов и адаптация под свою среду. Индийский сервис-провайдер, работающий для большого американского заказчика, работает не так, как работают обычно в Индии, и не так, как в Америке. Но и для него, и для обычной индийской компании, и для обычной американской рекомендации ITIL применимы как набор принципов и набор практик.

ITIL вообще с самого начала не про то, «как надо», а про то, «как можно». Наверное, наиболее полная его аналогия – это ящик с инструментами у домашнего мастера. Дома, особенно у нас в стране, как правило, есть ящик с инструментами, но это не значит, что надо использовать все инструменты из ящика, что их нужно использовать в том порядке, в котором их туда сложили на заводе, или что их нельзя смешивать с инструментами из других ящиков.

Рекомендации, разумеется, надо применять с головой. Неудачи по большей части происходят потому, что, несколько раз ударив себя молотком по пальцу, приходят к ошибочному выводу, что молоток не работает. Проблема же, как правило, не в молотке.

То же самое касается страновых различий. Если я просто возьму опыт Голландии и постараюсь применить его в культуре Северной Кореи, скорее всего, ничего не получится. Но базовые принципы, которые надо иметь в виду, применяя этот опыт для каждой из стран, или для каждой из отраслей, или для каждого из предприятий, более или менее неизменны.

- Продолжая географическую тему: в вашей команде развития ITIL нет ни одного американца. Мы как-то привыкли, что стандарты устанавливают в США…

Ну, ITIL изначально создана в Великобритании. Тем не менее из четырех человек, которые входят в нашу команду, двое имеют большой опыт работы в США. У индуса Акшая Ананда хороший консалтинговый бэкграунд, он работал в крупных консалтинговых компаниях в Великобритании и США. Джулия Харрисон – англичанка. Она очень много была занята в реальном секторе, также в первую очередь в Америке и Великобритании. Мой опыт связан в основном с тренинговой работой, а наш руководитель эстонец Каймар Кару трудился на разных позициях, в том числе в Эстонии в Skype, когда тот не был еще частью Microsoft, и в госсекторе. Другими словами, у нас довольно разносторонняя команда, члены которой происходят из разных культур, и наш опыт работы с ITIL охватывает почти все возможные сферы применения.

- Необычно слышать, что Америка догоняет Европу. А как выглядит Россия на этом фоне?

По зрелости я скорее склонен сравнить российский рынок с европейским, чем с американским. У нас есть примеры комплексных, успешных реализаций проектов на базе ITIL. Их немного, но их и в мире немного. Наиболее зрелые компании, как и везде, – банки, телеком, сервис-провайдеры, ИТ-фирмы, а также местные филиалы западных компаний.

Интересен опыт Банка России, который, с одной стороны, трудно напрямую применить другим банкам, в силу того что это все же опыт регулятора. Но, с другой стороны, его рекомендации задают направление развития для банковской отрасли. Если в ЦБ диджитализация процессов разовьется до нужного уровня, то это подтолкнет к диджитализации и другие банки.

Очень интересные и зрелые практики в области управления ИТ-услугами у «Лаборатории Касперского». Они базируются на ITIL, но не являются копией западных решений, а созданы в самой компании.

- Банк России имеет силы и средства внедрить у себя все по полной. А есть ли какая-то подбиблиотека «для умных, но бедных»? Для тех, кто хочет в пределах имеющихся у них бюджетов сделать, возможно, не очень много, но хорошо...

Прежде всего, нет такой задачи – «внедрить ITIL по полной». Помните про ящик с инструментами? Иметь под рукой рекомендации библиотеки и выбирать нужные по мере появления новых задач полезно для компании любого масштаба и достатка.

Но если умные бедны настолько, что и литературу предпочитают бесплатную, то я бы, наверное, рекомендовал обратить внимание на, к сожалению, уже не развиваемый подход под названием FITS (Framework for Information Technologies Support). Его когда-то развивали в Великобритании на базе второй версии ITIL, чтобы помочь образовательным учреждениям (университетам, колледжам) управлять информационными технологиями. Соответствующие публикации можно найти на сайтах британских учебных заведений. Это бесплатный набор рекомендаций, которые не требуют чудес автоматизации и задают очень хорошую базовую планку процессов.

- В одном из докладов разбиралась ситуация — внедрили модный ныне портал самообслуживания, а он оказался и дорогим, и неудобным для пользователей. Многим, вероятно, нужны не советы, что делать, а советы, чего не делать?

В ITIL сейчас нет отрицательных кейсов, «историй неуспеха». Но мы видим высокий спрос на них. Когда на любой конференции организаторы опрашивают на тему: «О чем бы вы хотели услышать в следующий раз?», то самый популярный ответ, разумеется, «больше кейсов». А второй по популярности — «больше отрицательных кейсов».

При этом, разумеется, очень мало тех, кто любит рассказывать про свои провалы, многие просто не имеют права рассказывать про них. Но чужие ошибки – это очень востребованный материал.

Если брать частный пример с порталом, то в ITIL по подобным вопросам есть рекомендации про, условно говоря, количество линий поддержки, про использование или неиспользование самообслуживания, аутсорсинга тех или иных функций. В этом как раз ценность ITIL, что, помимо общих принципов, которые много где изложены, есть ответы на конкретные вопросы о том, как принять решение, и о том, что поможет принять решения… По более общим вопросам много ответов в недавно выпущенной публикации ITIL Practitioner Guidance. Более специальные рекомендации – в соответствующих базовых публикациях; в частности, про портал – в Service Operations, раздел Technologies for Service Operations. И там говорится, что внедрение средств самообслуживания не самоцель, что без качественного наполнения этих систем, без удобных интерфейсов для пользователей такое внедрение может дать существенный негативный эффект.

- То есть вам надо искать провальные кейсы, предлагать их в максимально «обезличенном» виде?

Такие идеи есть. Исследовательская работа нашей группы как раз нацелена на то, чтобы понять, что нужно в первую очередь, каковы потребности различных сегментов нашей аудитории. А поняв, по возможности ответить на эти потребности новыми публикациями.

- Какие еще запросы у потенциальных потребителей?

Очень не хватает рекомендаций, касающихся управления единым потоком формирования ценности, того, что стало развиваться вместе с термином DevOps. Он очень часто воспринимается только как объединение Dev и Ops, а должен бы восприниматься гораздо более полно, потому что Development и Operations – это «серединка» потока процессов, который начинается с бизнес-ожиданий и заканчивается работающей услугой. А разработка и эксплуатация – середина этой цепочки.

Тем, кто пытается взять под контроль всю эту цепочку, весь поток, очень не хватает интегрирующего руководства, средств оценки бизнес-ценности результата.

Также маловато работ в области SIAM, Service Integration and Management. Зависимости, которые мы привыкли рисовать как сервисно-ресурсные модели (чтобы у меня была электронная почта, мне нужно приложение, операционная система, ПК, доступ в Интернет и т. д.), сейчас превращаются из цепочек в сети. И эти сети объединяют не ресурсы, а услуги — услуги смежников внутри компании, услуги смежников за пределами компании. Существующих рекомендаций по управлению поставщиками и уровнем услуг не хватает.

SIAM описывает управление этими сетями. В последние пару лет на эту тему много пишут, появляются кейсы, всякий уважающий себя крупный западный интегратор предлагает строить такую систему SIAM или даже предлагает стать «точкой входа» для заказчика.

Пока это очень молодая и не очень богатая историями успеха тенденция, тем не менее очень перспективная, потому что объективно связи становятся все сложнее, а зависимостей все больше. Еще одна смежная область, в которой не всем хватает публикаций ITIL, а поэтому появляются самостоятельные продукты, — Business Relationship Management.

Упомяну еще Enterprise Service Management, о котором говорил Стивен (Стивен Манн, старший аналитик ITSM.tools, один из ключевых докладчиков ITMF 2017. — Прим. ред.). Это применение сервисных принципов для управления компанией в целом и опыта ITSM для поставщиков не-ИТ-услуг.

- Есть запросы на руководства с отраслевой спецификой или для небольших компаний?

К нам поступает много пожеланий по учету отраслевой специфики. На круглом столе с экспертами itSMF России, в частности, звучали слова о том, что очень нужны рекомендации, которые учитывают специфику отраслей и масштаба предприятия.

В текущей работе по развитию ITIL мы думаем, как это сделать.

Но я должен уточнить, что отсутствие таких документов компенсируется тем, что в главных документах ITIL прописаны общие принципы, не зависящие от сферы деятельности. Которые, как я уже говорил, не устарели за десятилетие.

В зарождающейся цифровой экономике первостепенное значение приобретают вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода. К такому выводу пришли участники дискуссии на форуме ITMF 2017, организованном издательством «Открытые системы».

Как отметил председатель совета директоров itSMF России Илья Хает, понятие цифровой экономики пока не имеет единого определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании. По его словам, в ходе цифровой трансформации должен произойти качественный скачок в применении ИТ и использовании активов организаций. Стратегический прорыв должен привести к появлению принципиально новых бизнес-моделей, объединяющих цифровой и физический миры.

Максим Смирнов: «Идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management»

«Ключевое слово здесь — новая бизнес-модель. Если внедрены даже самые современные технологии, это хорошо, но если это не привело к появлению новых бизнес-моделей, предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», — подчеркнул Хает.

Одним из условий трансформации является появление цифровых платформ, объединяющих множество прикладных инструментов – сайтов, площадок для онлайн-торговли и др. Набор этих инструментов быстро расширяется, и их интеграция в единое целое даст синергетический эффект.

Хает отметил, что цифровая платформа — это не просто единый доступ к цифровым технологиям. Платформа одинаково полезна и поставщикам товаров, и потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики. В этой экосистеме партнерство организаций, граждан и государства выходит на качественно новый уровень. Оно перестает быть линейным и статичным, в нем запускаются механизмы интерактивного взаимодействия всех субъектов экосистемы. Результат этого взаимодействия – появление принципиально новых продуктов и сервисов с лучшими экономическими и пользовательскими характеристиками, чем у прежних.

Одновременно создаются экономические формы совместного потребления, у поставщиков появляется возможность отказаться от владения избыточными средствами производства и вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта и в объеме, который для этого необходим. «Виртуальные производственные корпорации будут брать с рынка требуемые им ресурсы в конкретный момент и возвращать на рынок уже ненужные ресурсы, — поясняет Хает. — Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе. Формируется слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести ресурсы, а когда они станут ненужными, вернуть их обратно».

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов считает, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент. При этом акцент будет сделан на модифицированном, корпоративном сервис-менеджменте.

Алексей Лебедев: «Корпоративная архитектура — это как общий язык для строителей Вавилонской башни»

«Идет перезагрузка сервисного подхода, нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management», — заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации, в которой клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки для покупки товаров и услуг, это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. Возникает необходимость в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», — подчеркнул эксперт.

Чтобы реализовать идею виртуальной корпорации на практике, нужно, в частности, классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций.

Их запуск во многом обусловлен прорывными инновациями, но, как отметил Смирнов, между появлением инноваций и их проникновением на рынок обычно имеется временной разрыв.

Дело в том, что компании, обладающие заметной долей рынка и отлаженными процессами, в них не заинтересованы, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером к внедрению инноваций Смирнов назвал действующие бизнес-процессы. Зачастую от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов – в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики: любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, на рынке уже можно получить и перейти таким образом к ресурсно-сервисной модели. Но для этого требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления организации. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает 12-ю строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и известно множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но при этом нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных организаций объемные определения, включая FEA, Gartner и TOGAF, не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

С его точки зрения, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех лиц, причастных к формированию стратегии, язык общения. Этот язык позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура — это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все, кто уполномочен принимать стратегические управленческие решения, говорят на разных языках, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. Зачастую при этом они не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений и показать 'стейкхолдерам', как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», — поясняет Лебедев.

В банке»Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на нее, можно получить ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Основная проблема формирования корпоративной архитектуры состоит в том, что уже построенную карту компетенции необходимо все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. И делать это нужно фактически в режиме онлайн, одновременно обновляя ее поддержку со стороны ИТ. Лишь тогда она будет обеспечивать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Это долгий и очень сложный интерактивный процесс. Управление корпоративной архитектурой, по выражению Лебедева, похоже на движение по спирали.

Таким образом, цифровая трансформация обусловлена переходом к ресурсно-сервисной модели, развитием платформ для виртуальных корпораций и совершенствованием корпоративной архитектуры, резюмировали эксперты.

В компаниях сегодня применяется множество инструментов управления проектами разработки ПО, как на базе классических каскадных моделей, Kanban, Agile, так и разнообразные доморощенные методики. Однако для цифровой трансформации предприятий требуется не автоматизация разрозненных процессов, а их выстраивание заново. В этом уверены участники тематической сессии «Agile/DevOps на практике», проведенной в рамках традиционного ежегодного форума IT Management Forum, уже в 14-й раз организованного издательством «Открытые системы».

«Перестаньте внедрять Agile. Будьте Agile!», — призвал в своем докладе Николай Кныш, директор по развитию ИТ-продуктов «Райффайзенбанка». Для успеха в цифровой трансформации необходимо продвигать в направлении Agile всю компанию, а не только подразделения, отвечающие за ИТ. Адаптация подобных практик означает масштабную трансформацию. Это сложное и длительное «путешествие», многие моменты которого лежат за пределами ИТ, и, как и всякое путешествие, оно должно быть тщательно подготовлено. Но главное, став Agile, можно охватить весь жизненный цикл выпуска продуктов или услуг, составляющих бизнес компании. За редким исключением, в массе своей российские организации неспособны собрать воедино разрозненные команды, чтобы быстро реализовать в программной системе нужный функционал и выпускать ее новые версии с частотой, требуемой бизнесу. Неспособны они и работать в тесной связке с другими подразделениями, например с отделом маркетинга, которому надо быть готовым с той же частотой оповещать клиентов о новом функционале, обновлять пресс-релизы и выполнить другую работу, необходимую для ввода нового сервиса в эксплуатацию.

Алгоритмы с жесткими связями нежизнеспособны, а в цифровую эпоху и подавно, однако по-прежнему, как подтверждают доклады форума, каждое подразделение или филиал компании стремится к обособлению. «Организации, проектирующие системы, неизбежно воплощают в них свою собственную структуру», а «культура ест стратегию на завтрак» — с этих цитат из Мела Конвея и Питера Друкера начал свое выступление Иван Евтухович, управляющий партнер компании «Экспресс 42». В цифровую эпоху новые бизнес-возможности для предприятия возникают непрерывно, однако способно ли ИТ-подразделение обеспечить их поддержку, своевременно разработав новые сервисы и приложения или изменив уже имеющиеся? Как организовать деятельность разработчиков таким образом, чтобы при неизменном качестве можно было существенно увеличить скорость изменений?

Для процессов с разным уровнем рисков и потенциальной прибыльностью может быть предпочтительна как система Kanban, позволяющая хорошо управлять потоком заявок командам разного уровня, так и Agile. Методы быстрой разработки позволяют быстро обнаружить ошибку и исправить ее. «Ошибись как можно раньше, зафиксируй качество, быстро выпусти версию с реализацией критичного для заказчика функционала, отбрось до поры второстепенный функционал» – вот основные принципы Scrum. Однако для проектов, в которых задействованы большие группы, подходы в стиле Agile уже не годятся: хорошо решая сиюминутные потребности проекта, при росте масштабов следование Scrum грозит целостности архитектуры.

Возможности масштабирования изначально заложены в библиотеку ITIL и методологии ITSM, помогающие организовать процессы предоставления услуг, однако из всей библиотеки, как показали результаты круглого стола «Будущее ITSM: развитие передового опыта», чаще всего сегодня обращаются к описаниям операционных процессов и процессов эксплуатации – именно здесь рекомендации ITSM проработаны наиболее детально. Иначе говоря, можно сразу брать ITSM и применять для организации процессов эксплуатации, однако и для процессов разработки описания приводятся на достаточно высоком уровне. В DevOps картина иная – активно обсуждается и внедряется первая часть этой концепции, но про эксплуатацию, не говоря уже о потребностях бизнеса, на многочисленных форумах ИТ-сообществ говорится редко, зато, как «подружить разработчиков, системных администраторов и тестировщиков», вам расскажут в деталях.

Корпоративный ландшафт до цифровой эпохи был полярным – разработчик и бизнес не умели общаться друг с другом. Сегодня картина начинает меняться – ценятся уже не замкнутые в себя всезнайки, а экстраверты, способные выяснять, что именно нужно бизнесу, который начал платить проектным командам не за соответствие процессу, а за выпуск работоспособного ПО, приносящего прибыль. Вряд ли при решении масштабных задач целесообразно отказываться от одной или всех упомянутых концепций и методологий – скорее всего, нужна поддержка разных подходов, но при этом нужно обязательно следовать основным политикам компании, а также быть готовыми к неизбежным изменениям одного или нескольких подходов в ответ на внешние требования. Именно такая связка решает одну из ключевых проблем ITIL, DevOps, Lean и Agile – передачу знаний от бизнеса разработчикам и обратно через эксплуатирующие подразделения.

Герой романа «Проект 'Феникс'» Джина Кима, Кевина Бера и Джорджа Спаффорда, на который Евтухович обратил внимание в своей презентации, резюмировал: «ИТ — не просто отдел. Информационные технологии повсюду, они как электричество… Понимание того, что могут и чего не могут технологии, стало основной компетенцией, которой должен обладать и бизнес-отдел». Будущее лежит на острие новых идей, подкрепленных новыми технологиями, но острие маленькое – в цифровую эпоху все нынешние компании на нем не уместятся.