Сергей Золотарев: «Мы интегрируем мир структурированных и мир неструктурированных данных»

В центре внимания форума Big Data, проведенного 20 марта издательством «Открытые системы», кроме самих Больших Данных, находились средства работы с ними. Один из лидеров в создании соответствующих технологий — компания Pivotal, входящая в EMC. Она была создана в начале 2013 года с целью объединения всех средств работы с Большими Данными, имевшимися в EMC и VMware. О важности новой структуры можно судить по тому, что генеральным директором Pivotal был назначен Пол Мариц, до этого возглавлявший VMware.

Глава представительства EMC/Pivotal в России и СНГ Сергей Золотарев рассказал об особенностях бизнеса компании, о сферах применения ее продуктов и о том, почему одним из инвесторов Pivotal стала General Electric.

- Решения на базе Hadoop предлагают многие компании. В чем особенность продуктов Pivotal?

Средства обработки Больших Данных вышли из проектов с открытым кодом. Все вендоры добавляют что-то свое к Hadoop. Весь вопрос в том, как «прикрутить» Hadoop к реалиям корпоративной ИТ-среды.

Мы интегрируем два мира — мир структурированных данных, обрабатываемых обычными SQL-запросами, и мир неструктурированных данных, которые обрабатываются с помощью Hadoop. Когда традиционные средства бизнес-аналитики обращаются к неструктурированным данным, то работа идет очень медленно, посредством интерпретаторов. У нас же есть Pivotal XD и HAWQ.

Первый продукт дает возможность базе данных, размещенной в памяти, напрямую взаимодействовать с Hadoop. Это так называемое предприятие реального времени. Все события, на которые надо немедленно отреагировать, вся сопутствующая информация – все держится в оперативной памяти.

HAWQ — фактически традиционная аналитическая СУБД, которая «интегрирована» с файловой системой Hadoop и за счет этого работает с данными Hadoop в сотни раз быстрее.

- Кто ваши основные клиенты — в России и в мире?

Те, кто первыми столкнулись с Большими Данными. Это интернет-компании, но они и в мире и в России создают на базе Hadoop собственные решения, финансовые организации различного профиля, например Нью-Йоркская фондовая биржа, телекоммуникационные компании. В России у нас есть проекты со Сбербанком и банком «Тинькофф Кредитные Системы», еще несколько проектов находятся на различных стадиях.

- А розничные сети еще не прибегают к вашим услугам?

Интерес есть, делали аналитику кассовых чеков, в том числе и для россиийских заказчиков. А крупнейший референсный проект — это, пожалуй, Wal-Mart. В компании прекратили развивать то BI-решение, которое у них было, и выбрали нашу платформу.

Но в целом российский ретейл к работе с Большими Данными пока не готов. Возможно, там еще недостаточно высокая конкуренция, нет стимула выжимать из имеющихся данных всю содержащуюся в них информацию, например чтобы повысить обороты на 3-4%.

- Геологоразведка пользуется вашими решениями?

Пока мало, в России и вовсе нет. В основном спрос на сбор телематики с различного рода датчиков и их анализ. Как и у крупных промышленных предприятий. Специфических задач пока практически нет.

- От промышленных датчиков, казалось бы, должна поступать достаточно структурированная информация?

Есть такое понятие, как частично структурированные данные. У предприятия есть большое количество разнообразных устройств, каждое из них выдает свой лог-файл. Информацию в нем мы можем легко прочитать и классифицировать, но у всех файлов разные форматы, у одних в одном файле 15 параметров, у других — 300.

То, что называют Интернетом вещей, и состоит из такого рода межмашинных коммуникаций. Поэтому встает задача обрабатывать данные, появляющиеся при таком взаимодействии.

И не случайно единственный внешний инвестор Pivotal – это General Electric. В этой компании решили создать платформу управления и мониторинга всех выпускаемых устройств. По оценкам GE, например, значительная часть всей электроэнергии в мире вырабатывается на ее оборудовании. А кроме того, компания производит медицинскую технику, электродвигатели, реактивные двигатели и т. д. Сначала в GE захотели создать собственную платформу. Но когда оценили размер инвестиций, то посчитали, что гораздо правильнее вложить 100 млн долл. в Pivotal.

- Технологически ваши решения не имеют ограничений сверху?

Нет. На сегодня одно из самых крупных хранилищ, которое мы построили, это хранилище для Skype — размером в несколько петабайтов.

- А снизу? Какие объемы информации выгодно обрабатывать вашими средствами?

Быстрые аналитические витрины размером в 1 Тбайт на массово-параллельных СУБД строятся дешевле, чем на традиционных базах данных. У нас есть такие клиенты, в том числе и в России, например небольшие финансовые организации. Особенно часто к нашим решениям прибегают те, кто строит свою ИТ-систему с нуля. Они видят, что у нас в несколько раз выше скорость работы, на некоторых запросах в десятки раз, в пределе и в сто раз на сложных запросах.

Еще одно из основных отличий наших продуктов по обработке Больших Данных в том, что большинство аналитических платформ доступно только в виде «черного ящика» — закрытого программно-аппаратного комплекса. Мы тоже можем поставить такой комплекс или установить ПО на стандартном оборудовании заказчика. Но мы, точнее наши партнеры — провайдеры услуг, также предоставляем услуги по работе с Большими Данными из облака.

- В России эта модель пока не применяется?

Нет. Планировали с одним из партнеров запустить такой аналитический сервис, но пока этот проект не заработал.

- Кроме GE у вас еще один необычный инвестор — IBM...

IBM — наш партнер по проекту CloudFoundry. Это особый продукт, своего рода операционная система для облака. Изначально считалось, что достаточно просто перенести то, что уже используется, в облако. Мы же считаем, что, если мы в принципе строим приложения нового типа, их и строить надо по-другому, проектировать для виртуальных сред с возможностью многократного масштабирования. Инструменты или компоненты, из которых они будут состоять, тоже должны быть другие и должны уметь в этих средах работать. Подходы к их написанию должны быть другие. CloudFoundry, утрируя, – это платформа как сервис, и для того, чтобы создавать приложения на этой платформе, нам фактически нужен платежный инструмент – заплатить за использование этой среды, а также сама идея и программист, который создает это приложение.

Все необходимые сервисы будут предоставлены виртуально. Возможность это смасштабировать на десятки тысяч узлов тоже заложена в платформе.

Мы сейчас в России это решение показываем в первую очередь разработчикам, потому что оно очень сильно востребовано именно на стадии создания продуктов, длительность цикла разработки программного продукта с использованием облачной среды в несколько раз сокращается.

- Есть планы по созданию в России центров разработки Pivotal, сотрудничеству с учебными заведениями?

У ЕМС очень большой центр разработки есть в России, в нем создается ряд продуктов компании. Ничто не мешает в этом центре — и, насколько я знаю, такие планы есть, — часть продуктов, относящихся к Большим Данным, тоже разрабатывать в России.

Что до университетов, то мы в 2012 году проводили совместно с Высшей школой экономики Data Scientist Day, посвященный профессии data scientist. Приглашали со всей России людей, которые занимаются соответствующей проблематикой, исследованиями в этой области, дали им возможность поделиться своими идеями, обсудить их, пообщаться. Приглашали и западных коллег.

В преобразованиях «Инлайна» Алексей Ромашкин надеется опереться на опыт, полученный за время работы в крупнейших ИТ-компаниях

В этом году группе компаний «Инлайн Груп» исполнилось 12 лет, оборот группы достиг 170 млн долл. (см. «Серьезная работа», Computerworld Россия, № 6, 2012). Сочетание относительно небольшого, по сравнению с крупнейшими интеграторами, размера компании и сложность задач, решаемых ее сотрудниками, определяют специфику стратегии компании, выбора вендоров и направлений развития. Об этом и других аспектах жизни высокотехнологичной компании среднего размера Computerworld Россия поговорил с Алексеем Ромашкиным, генеральным директором «Инлайн Груп».

— Порой большие вендоры обращают внимание на не самого крупного интегратора только после того, как тот выигрывает у них тендер. А как вы выбираете вендоров?

Это непростой многокритериальный выбор. Мы отслеживаем тенденции рынка, оцениваем зрелость продуктов того или иного вендора, его позиции на российском рынке, наличие у вендора технической поддержки. Важно для нас и мнение заказчиков относительно того, насколько им подходят продукты того или иного производителя, и его планы по развитию этих продуктов. И наконец, выбирая нового вендора для конкретного проекта, мы хотим быть уверены, что сотрудничество будет длительным, а не станет всего лишь единичным эпизодом. То есть критериев три: качество решений, желание заказчика иметь дело с продукцией этого вендора и наша уверенность в том, что сотрудничество с этим вендором будет не разовым, а долгим.

— Это довольно консервативная стратегия, ориентированная на работу с известными технологическими компаниями. Вы не планируете сотрудничать с теми, кто только выходит на наш рынок? У них можно получить особые условия, эксклюзив...

Да, мы, в отличие от ряда наших конкурентов, не гонимся за эксклюзивностью. Опыт показывает, что она заканчивается, рано или поздно. А если вендор пришел на наш рынок с серьезными намерениями — то очень быстро, поскольку любой серьезный вендор начинает развивать сбытовую сеть, а она не предполагает эксклюзивности.

— Но новые для рынка вендоры — это часто новые подходы и технологии...

Мы изучаем новые технологии, но при этом достаточно консервативны — и сами по себе, и потому, что консервативны наши клиенты. Это крупные предприятия, банки, госструктуры. И ни они, ни мы не хотим быть испытательными полигонами. Мы предпочитаем, может, и не самое быстрое, но уверенное развитие.

— Как на ваш бизнес влияет быстрый рост популярности центров обработки данных и облачных решений?

Если исходить из западного опыта, то такого рода проекты выгодны малому и среднему бизнесу. Ведь чем меньше компания, тем более ограничены ее возможности инвестировать в ИТ и соответственно тем выгоднее ей пользоваться арендованной инфраструктурой и сопутствующими услугами. Наши клиенты в силу их размера несколько консервативнее, но тенденция к росту популярности предоставления программ как сервиса видна.

Крупным компаниям на каком-то этапе их развития, вероятно, тоже придется размещать часть своей инфраструктуры в публичных облаках. Но в перспективе они, скорее всего, захотят иметь собственные облака. Так что между востребованностью публичных и частных облаков сложится какой-то баланс, но пока трудно сказать — какой именно.

— Вы будете строить свои ЦОД?

Нет. По крайней мере, пока. Этот бизнес — прерогатива сервис-провайдеров, очень крупных компаний, которые смогут обеспечить необходимый уровень обслуживания и масштабируемость путем создания запасов мощностей. Этим бизнесом занимаются и интеграторы — но самые крупные; я рассматриваю это как возможность диверсифицировать бизнес, инвестировать деньги, заработанные на системной интеграции. Как правило, этим бизнесом занимаются в группах компаний, где есть не только интегратор, но и структура, занимающаяся ЦОД и облачными решениями. Насколько я могу судить, в этот бизнес интеграторы приходят, достигнув оборота, условно говоря, в 0,5 млрд долл. У нас пока 170 млн, и мы должны нарастить мускулы, чтобы завести собственные, конкурентоспособные ЦОД. Ведь крупнейшим игроком в этом бизнесе будет «Ростелеком»; соревноваться с ним — крайне непростая задача, да и ненужная.

— А за это время клиенты не уйдут в ЦОД?

Конечно, стремление клиентов уйти в публичные, подчеркну — публичные, облака будет уменьшать потребность в инфраструктурном оборудовании, поставками которого мы занимаемся. Они будут это оборудование арендовать, а не покупать. Но наш бизнес — не только поставки, доля услуг в нашем обороте растет. Кому-то ведь надо и в центрах обработки данных интегрировать различные решения. В этом мы готовы конкурировать с инженерами владельцев ЦОД.

К тому же многие крупные заказчики по-прежнему предпочитают развивать на базе новых подходов собственную инфраструктуру, создавать свои, частные облака. Это тоже поле деятельности для нас.

— Еще одно направление развития системных интеграторов — выход в смежные области, от обустройства «умных домов» до создания систем интеллектуального кондиционирования. Вы в эту сторону глядите?

Является ли проект переезда крупной компании в новое здание чисто «айтишным»? Там много чисто инженерных, даже строительных работ. И при необходимости мы привлекаем субподрядчиков, специализирующихся на соответствующих решениях, оставляя за собой управление проектом в целом. Нам самим интереснее заниматься инженерным обеспечением ЦОД, хотя осуществить контроль за установкой системы вентиляции здания мы тоже можем.

— Куда компания планирует развиваться?

Можно развиваться в сторону создания приложений, например приложений для учебного процесса. Этот рынок бурно растет, в прошлом году мы построили суперкомпьютеры в двух университетах. Мы раздумываем над тем, чтобы нанять коллективы, которые хорошо разбираются в этой тематике. В перспективе, хотя и неблизкой, создание соответствующих продуктов. Также будет развиваться спрос на бизнес-аналитику. В этой области работают SAP, SAS, IBM, Oracle. Почему бы и нам не попробовать себя в этой области, тем более она лежит в области наших основных интересов: мы внедряем ERP-системы, решения в области корпоративных хранилищ данных и бизнес-аналитики, а последние тесно связаны с построением различных математических моделей, которые описывают процессы и явления, интересующие руководство заказчиков. Так что для нас создавать какие-то дополнения к решениям вендоров вполне логично. Ну а затем можно будет и о своем продукте подумать.

— Вы долгое время работали в крупных западных компаниях. Насколько полученный вами опыт применим в российской?

Работая в HP, я интересовался, как устроена большая западная компания и какие принципы ее функционирования можно перенести на среднего размера частный бизнес. Неважно — российский или не российский. С уверенностью могу сказать: национальность бизнеса значения не имеет, важны размеры и характер бизнеса. Компании образуются и развиваются приблизительно одинаково, по одним законам. В нашем секторе они часто начинаются с небольших инжиниринговых фирм. HP тому наилучший пример. Потом эти фирмы растут, у них появляется структура. Российские компании тоже начинались как кооперативы, объединяющие знакомых, родственников, сокурсников. Выжили только те, кто вовремя сумел структурировать свой бизнес.

— У «Инлайн Груп» непростая структура. Вы собираетесь ее оптимизировать?

Наша структура сложилась исторически, и, прежде чем ее менять, надо понять, как именно. У нас четко выделена головная компания, через которую идет основной поток заказов, которая «продает» проекты, при необходимости задействуя ресурсы всех других структур. Есть ее «обвязка» в виде сервисных компаний, предоставляющих те или иные виды услуг. Отдельная компания специализируется на специфическом решении, коробочном продукте для розничных сетей на платформе SAP. Поэтому то, что она существует отдельно от подразделения, внедряющего универсальные ERP-решения на базе SAP, достаточно логично. У нас, добавлю, есть еще специалисты по SAP в Воронеже, так исторически сложилось, не перевозить же их в Москву. Это обычная практика; например, в Hewlett-Packard, IBM и других компаниях есть опыт привлекать к проектам сотрудников не то что из разных юрлиц — даже из разных стран и континентов для работы над проектом, который ведет, например, российский офис.

Наша компания выросла за 12 лет с нуля до оборота в 170 млн долл. Она прирастала в том числе вливанием в нее коллективов со своим бизнесом. И в какой-то момент, для того чтобы она оставалась управляемой, ее надо преобразовать, сделать из нее маленькую HP или IBM. И здесь, я думаю, можно опереться на знания и опыт работы в больших компаниях. Попытаться построить структурированный аналог корпорации в рамках одного российского бизнеса.

— В чем будет заключаться это строительство?

Даже в самых крупных компаниях существуют те же организационные принципы, что и в относительно небольших. Это наличие управленческой пирамиды, ответственность за принятие и исполнение решений. Особенность крупных корпораций — в методах завоевания новых территорий; но для нас это пока неактуально, у нас один зарубежный филиал, в Киеве, он живет несколько обособленно.

Создание и поддержание в работоспособном состоянии хорошо управляемой структуры и есть моя задача.