.jpg) |
| В преобразованиях «Инлайна» Алексей Ромашкин надеется опереться на опыт, полученный за время работы в крупнейших ИТ-компаниях |
В этом году группе компаний «Инлайн Груп» исполнилось 12 лет, оборот группы достиг 170 млн долл. (см. «Серьезная работа», Computerworld Россия, № 6, 2012). Сочетание относительно небольшого, по сравнению с крупнейшими интеграторами, размера компании и сложность задач, решаемых ее сотрудниками, определяют специфику стратегии компании, выбора вендоров и направлений развития. Об этом и других аспектах жизни высокотехнологичной компании среднего размера Computerworld Россия поговорил с Алексеем Ромашкиным, генеральным директором «Инлайн Груп».
— Порой большие вендоры обращают внимание на не самого крупного интегратора только после того, как тот выигрывает у них тендер. А как вы выбираете вендоров?
Это непростой многокритериальный выбор. Мы отслеживаем тенденции рынка, оцениваем зрелость продуктов того или иного вендора, его позиции на российском рынке, наличие у вендора технической поддержки. Важно для нас и мнение заказчиков относительно того, насколько им подходят продукты того или иного производителя, и его планы по развитию этих продуктов. И наконец, выбирая нового вендора для конкретного проекта, мы хотим быть уверены, что сотрудничество будет длительным, а не станет всего лишь единичным эпизодом. То есть критериев три: качество решений, желание заказчика иметь дело с продукцией этого вендора и наша уверенность в том, что сотрудничество с этим вендором будет не разовым, а долгим.
— Это довольно консервативная стратегия, ориентированная на работу с известными технологическими компаниями. Вы не планируете сотрудничать с теми, кто только выходит на наш рынок? У них можно получить особые условия, эксклюзив...
Да, мы, в отличие от ряда наших конкурентов, не гонимся за эксклюзивностью. Опыт показывает, что она заканчивается, рано или поздно. А если вендор пришел на наш рынок с серьезными намерениями — то очень быстро, поскольку любой серьезный вендор начинает развивать сбытовую сеть, а она не предполагает эксклюзивности.
— Но новые для рынка вендоры — это часто новые подходы и технологии...
Мы изучаем новые технологии, но при этом достаточно консервативны — и сами по себе, и потому, что консервативны наши клиенты. Это крупные предприятия, банки, госструктуры. И ни они, ни мы не хотим быть испытательными полигонами. Мы предпочитаем, может, и не самое быстрое, но уверенное развитие.
— Как на ваш бизнес влияет быстрый рост популярности центров обработки данных и облачных решений?
Если исходить из западного опыта, то такого рода проекты выгодны малому и среднему бизнесу. Ведь чем меньше компания, тем более ограничены ее возможности инвестировать в ИТ и соответственно тем выгоднее ей пользоваться арендованной инфраструктурой и сопутствующими услугами. Наши клиенты в силу их размера несколько консервативнее, но тенденция к росту популярности предоставления программ как сервиса видна.
Крупным компаниям на каком-то этапе их развития, вероятно, тоже придется размещать часть своей инфраструктуры в публичных облаках. Но в перспективе они, скорее всего, захотят иметь собственные облака. Так что между востребованностью публичных и частных облаков сложится какой-то баланс, но пока трудно сказать — какой именно.
— Вы будете строить свои ЦОД?
Нет. По крайней мере, пока. Этот бизнес — прерогатива сервис-провайдеров, очень крупных компаний, которые смогут обеспечить необходимый уровень обслуживания и масштабируемость путем создания запасов мощностей. Этим бизнесом занимаются и интеграторы — но самые крупные; я рассматриваю это как возможность диверсифицировать бизнес, инвестировать деньги, заработанные на системной интеграции. Как правило, этим бизнесом занимаются в группах компаний, где есть не только интегратор, но и структура, занимающаяся ЦОД и облачными решениями. Насколько я могу судить, в этот бизнес интеграторы приходят, достигнув оборота, условно говоря, в 0,5 млрд долл. У нас пока 170 млн, и мы должны нарастить мускулы, чтобы завести собственные, конкурентоспособные ЦОД. Ведь крупнейшим игроком в этом бизнесе будет «Ростелеком»; соревноваться с ним — крайне непростая задача, да и ненужная.
— А за это время клиенты не уйдут в ЦОД?
Конечно, стремление клиентов уйти в публичные, подчеркну — публичные, облака будет уменьшать потребность в инфраструктурном оборудовании, поставками которого мы занимаемся. Они будут это оборудование арендовать, а не покупать. Но наш бизнес — не только поставки, доля услуг в нашем обороте растет. Кому-то ведь надо и в центрах обработки данных интегрировать различные решения. В этом мы готовы конкурировать с инженерами владельцев ЦОД.
К тому же многие крупные заказчики по-прежнему предпочитают развивать на базе новых подходов собственную инфраструктуру, создавать свои, частные облака. Это тоже поле деятельности для нас.
— Еще одно направление развития системных интеграторов — выход в смежные области, от обустройства «умных домов» до создания систем интеллектуального кондиционирования. Вы в эту сторону глядите?
Является ли проект переезда крупной компании в новое здание чисто «айтишным»? Там много чисто инженерных, даже строительных работ. И при необходимости мы привлекаем субподрядчиков, специализирующихся на соответствующих решениях, оставляя за собой управление проектом в целом. Нам самим интереснее заниматься инженерным обеспечением ЦОД, хотя осуществить контроль за установкой системы вентиляции здания мы тоже можем.
— Куда компания планирует развиваться?
Можно развиваться в сторону создания приложений, например приложений для учебного процесса. Этот рынок бурно растет, в прошлом году мы построили суперкомпьютеры в двух университетах. Мы раздумываем над тем, чтобы нанять коллективы, которые хорошо разбираются в этой тематике. В перспективе, хотя и неблизкой, создание соответствующих продуктов. Также будет развиваться спрос на бизнес-аналитику. В этой области работают SAP, SAS, IBM, Oracle. Почему бы и нам не попробовать себя в этой области, тем более она лежит в области наших основных интересов: мы внедряем ERP-системы, решения в области корпоративных хранилищ данных и бизнес-аналитики, а последние тесно связаны с построением различных математических моделей, которые описывают процессы и явления, интересующие руководство заказчиков. Так что для нас создавать какие-то дополнения к решениям вендоров вполне логично. Ну а затем можно будет и о своем продукте подумать.
— Вы долгое время работали в крупных западных компаниях. Насколько полученный вами опыт применим в российской?
Работая в HP, я интересовался, как устроена большая западная компания и какие принципы ее функционирования можно перенести на среднего размера частный бизнес. Неважно — российский или не российский. С уверенностью могу сказать: национальность бизнеса значения не имеет, важны размеры и характер бизнеса. Компании образуются и развиваются приблизительно одинаково, по одним законам. В нашем секторе они часто начинаются с небольших инжиниринговых фирм. HP тому наилучший пример. Потом эти фирмы растут, у них появляется структура. Российские компании тоже начинались как кооперативы, объединяющие знакомых, родственников, сокурсников. Выжили только те, кто вовремя сумел структурировать свой бизнес.
— У «Инлайн Груп» непростая структура. Вы собираетесь ее оптимизировать?
Наша структура сложилась исторически, и, прежде чем ее менять, надо понять, как именно. У нас четко выделена головная компания, через которую идет основной поток заказов, которая «продает» проекты, при необходимости задействуя ресурсы всех других структур. Есть ее «обвязка» в виде сервисных компаний, предоставляющих те или иные виды услуг. Отдельная компания специализируется на специфическом решении, коробочном продукте для розничных сетей на платформе SAP. Поэтому то, что она существует отдельно от подразделения, внедряющего универсальные ERP-решения на базе SAP, достаточно логично. У нас, добавлю, есть еще специалисты по SAP в Воронеже, так исторически сложилось, не перевозить же их в Москву. Это обычная практика; например, в Hewlett-Packard, IBM и других компаниях есть опыт привлекать к проектам сотрудников не то что из разных юрлиц — даже из разных стран и континентов для работы над проектом, который ведет, например, российский офис.
Наша компания выросла за 12 лет с нуля до оборота в 170 млн долл. Она прирастала в том числе вливанием в нее коллективов со своим бизнесом. И в какой-то момент, для того чтобы она оставалась управляемой, ее надо преобразовать, сделать из нее маленькую HP или IBM. И здесь, я думаю, можно опереться на знания и опыт работы в больших компаниях. Попытаться построить структурированный аналог корпорации в рамках одного российского бизнеса.
— В чем будет заключаться это строительство?
Даже в самых крупных компаниях существуют те же организационные принципы, что и в относительно небольших. Это наличие управленческой пирамиды, ответственность за принятие и исполнение решений. Особенность крупных корпораций — в методах завоевания новых территорий; но для нас это пока неактуально, у нас один зарубежный филиал, в Киеве, он живет несколько обособленно.
Создание и поддержание в работоспособном состоянии хорошо управляемой структуры и есть моя задача.