Столице уже много лет предрекают транспортный коллапс из-за стремительного роста числа автомобилей на ее улицах. Однако интеллектуальная транспортная система, внедряемая в городе в последние годы, не дает этому прогнозу сбыться. О том, как в столице управляют дорожным движением, рассказал Александр Поляков, директор научно-исследовательского и проектного института городского транспорта города Москвы (ГУП «МосгортрансНИИпроект»), который с 2013 года курировал вопросы развития транспортной аналитики, построения информационных систем и разработки комплексных программ развития транспортной инфраструктуры, будучи в должности заместителя руководителя Центра организации дорожного движения Правительства Москвы. На форуме BIG DATA 2017, проведенном издательством «Открытые системы» 29 марта, он рассказал о том, как московский транспортный комплекс использует Большие Данные для развития интеллектуальной транспортной системы, как на их основе создаются системы, управляющие дорожным движением, о том, как для решения наших задач можно использовать средства виртуальной и дополненной реальности.

Александр Поляков: «Динамическая транспортная система дает нам возможность управлять дорожным движением в реальном времени»

- Когда началась «оцифровка» московского транспорта?

Началось все с постановления о развитии интеллектуальной транспортной системы в городе, которое Правительство Москвы утвердило 11 января 2011 года.

С тех пор Департамент транспорта проводит работу по развитию транспортной инфраструктуры, применяя современные информационные системы.

В рамках проекта в 2014 году был создан ситуационный центр ЦОДД, специалисты которого отвечают за организацию дорожного движения и все задействованные в работе этого центра системы, в том числе позволяющие осуществлять управление светофорами и камерами телеобзора, мониторинг условий дорожного движения, визуальное информирование участников дорожного движения, фото- и видеофиксацию нарушений управления наземным городским пассажирским траспортом.

- Проекты каких стран брались за образцы?

Во внимание был принят опыт европейских государств, в частности Испании и Германии, учитывался также опыт Сингапура, Гонконга, ряда городов США. Но при этом мы понимали, что каждый город уникален, поэтому транспортная инфраструктура Москвы развивается по своему сценарию, не говоря уже о нагрузках на улицы. Сейчас, скажем, по Москве едут 683 тыс. автомобилей.

- Как сейчас устроено управление дорожной ситуацией в столице?

За последние годы в рамках транспортного комплекса Москвы создан ряд ИТ-систем, которые решают различные задачи в этой области, в том числе с использованием Больших Данных.

Статическая транспортная модель, построенная в 2013 году, позволяет прогнозировать ситуацию на долгосрочный период с учетом различных вариантов изменения дорожной обстановки. С ее помощью можно рассчитывать сценарии в масштабах всего города, будь то долгосрочные перекрытия движения или ввод в эксплуатацию новых путепроводов.

Эта модель, помимо прочего, учитывает данные о жителях, предоставляемые нам различными службами: о количестве людей, их возрасте, гендерных признаках, о социальном положении, сколько работающих, сколько неработающих и т. д. Москва разбивается на так называемые транспортные районы, и мы анализируем, куда ездят жители каждого такого района, зачем, в какое время.

Благодаря полученным данным мы анализируем матрицу корреспонденций — совокупность всех «обменов» трафиком между районами. Например, если в районе 600 дошкольников и 500 мест в детских садах, то очевидно, что сотню детей утром повезут в другой район. Для уточнения общей картины происходящего мы проводим опросы, помогающие понять, какой вид транспорта и в каких случаях люди выбирают: когда — личную машину, когда — общественный транспорт. Кроме того, нам нужно спрогнозировать, как на транспортных предпочтениях людей скажутся те или иные изменения в городской планировке или в схеме организации движения, к чему приведет перекрытие дороги в ходе строительства или, наоборот, открытие новой.

Текущую ситуацию мы отслеживаем с помощью динамической транспортной модели, которая дает полное представление о московском трафике в режиме реального времени и позволяет реагировать на возникающие проблемы. Для этого в ДТМ агрегируются данные, полученные с датчиков ГЛОНАСС, установленных на городском транспорте, камер фото- и видеофиксации, транспортных детекторов — радиолокационных датчиков, которые считывает интенсивность движения, скорость автомобилей и ряд других параметров.

ДТМ позволяет управлять светофорами, анализировать проблемные участки, например обнаруживать очаги аварийности, места, где все время возникают заторы; выявлять затруднения в движении пассажирского транспорта и устранять их; производить мониторинг работы мобильных комплексов фото- и видеофиксации (так называемых парконов, фиксирующих правонарушения), производить оценку транспортного спроса на основе ежедневной матрицы корреспонденций.

На базе ДТМ создана интерактивная карта дорожного движения Москвы, на которой в реальном времени отображается информация о загруженности дорог в баллах, о количестве ДТП, транспортных средств на данный момент и за сутки, наземного городского пассажирского транспорта, числе зафиксированных камерами нарушений ПДД.

В 2015 году специалистами ЦОДД на базе динамической модели была создана система виртуальной и дополненной реальности, имитирующая полет над городом и предоставляющая данные о дорожно-транспортной ситуации в режиме онлайн. Благодаря этой системе уже сейчас можно увидеть образовавшийся затор, подключившись к камере, которая показывает реальное трехмерное изображение этого участка, что позволяет лучше разобраться в ситуации.

Для граждан на этой карте представлена различная информация (текстовая, фото- и видео-) о значимых исторических, культурных и социальных объектах, по сути дополненная реальность.

- По каким каналам вы информируете граждан о дорожно-транспортной ситуации?

Данные, полученные из ДТМ, в реальном времени транслирует ряд радиостанций, мессенджер Telegram, дорожные табло. На телеканале «Москва 24» и его интернет-портале m24.ru демонстрируется карта текущей обстановки на дорогах города.

Такое информирование — тоже средство управления транспортными потоками. Москвичи видят, какая обстановка на интересующих их улицах, выбирают пути объезда, рассматривают возможность передвижения на других видах транспорта, например пересаживаются с личного на общественный.

- Есть какие-нибудь численные показатели эффективности вашей работы?

Комплексная схема организации дорожного движения, призванная оптимизировать управление транспортными потоками на улицах города, а также увеличить их пропускную способность, заработала в 2015 году. И уже за первый год удалось добиться немалых результатов.

Приведу такие цифры. В городе сейчас зарегистрировано 4,6 млн автомобилей, при этом уровень аварийности, по данным ГИБДД, самый низкий за последние десять лет. В 2016 году по сравнению с 2010-м количество ДТП сократилось на 45%, а количество погибших — на 56%. В центральной части города, внутри Третьего транспортного кольца, средняя скорость движения индивидуальных транспортных средств увеличилась на 11%, а пассажирского транспорта — на 7%. На введенных в 2016 году выделенных полосах пассажиропоток увеличился в среднем на 11%. Среднее время прибытия «скорой» сократилось с 21 минуты до 8, почти втрое, благодаря тому что появились полосы для общественного транспорта, а автобусы и троллейбусы могут уступить «скорой» дорогу, уйдя в «карманы» на остановках.

Если сравнивать более близкие периоды, то в 2016 году по сравнению с 2015-м на 18% снизилось число ДТП с материальным ущербом, на 12% — ДТП с пострадавшими и на 14% сократилось количество случаев наезда на пешеходов.

- На базе чьих решений построены разработки ЦОДД?

Мы берем лучшие западные наработки. Например, нынешняя система управления светофорами сделана на базе испанского решения, статическая транспортная модель выстроена на немецкой платформе. Но решение, объединяющее все эти разработки, отечественное. Интегрировали все эти системы наши специалисты.

На основе накопленного опыта мы создаем решения по управлению дорожной ситуацией для других городов как нашей страны, так и зарубежных. Например — для Тегерана.

- Мы пока только догоняем или в чем-то уже опережаем другие страны?

Мы на пути к новой модели управления. В прошлом году на базе автоматизированной системы управления дорожным движением был запущен пилотный проект по автоматическому управлению светофорами. Сейчас система функционирует на Алтуфьевском и Варшавском шоссе, а также на проспекте Андропова, где на основе данных ДТМ о загруженности магистралей автоматически меняются режимы работы светофоров. Такого нет ни в одном городе мира. Например, даже в лондонской системе управления транспортом Transport for London режимы работы светофоров акцептуют операторы.

Теперь мы ставим перед собой задачу распространить работу этой системы на другие магистрали. Сложность состоит в том, что все дороги между собой связаны, и надо, «расчищая» одни, не застопорить наглухо движение по другим.

- Какие новые проекты планируются?

Мы продолжим дальнейшее развитие системы прогнозирования дорожно-транспортных происшествий. Для осуществления прогноза она постоянно анализирует погодные условия, характеристики проблемных дорожных участков (конфигурации узких мест, степень снижения их пропускной способности), показатели транспортного потока (средний балл транспортных заторов в городе и на дорожном участке, скорость потока на дорожном участке и т. п.).

Мы должны быть готовы к тому, что в будущем появятся транспортные средства без водителей. В их навигаторах уже будет загружена информация, например, об ограничении скорости на том или ином участке, и автомобиль самостоятельно выберет безопасный скоростной режим.

К долгосрочным перспективам следует отнести развитие системы общественного транспорта, который должен стать привлекательной альтернативой личному автомобилю. Помимо прочего, развитая транспортная инфраструктура является важным экономическим фактором, который способствует конкуренции городов в привлечении туристов, предпринимателей и т. д.

Помогут разгрузить дороги и системы дополненной реальности. Если можно будет не ехать на конференцию, а посмотреть с рабочего места видео с выступлениями в формате 360° или даже принять в ней участие, причем не через специальные очки, а на экране смартфона, то многие предпочтут такой вариант.

Мировой ИТ-рынок в последние годы почти не растет, российский — падает, однако на фоне количественной стагнации происходят существенные качественные изменения, обусловленные облаками, Большими Данными, Интернетом вещей. В общем все то, что с той или иной долей условности называют цифровой трансформацией. Для того чтобы соответствовать новым реалиям, ИТ-компании вынуждены менять модели бизнеса, диверсифицироваться, искать новые ниши.

В группе компаний Softline, начинавшей с дистрибуции ПО, на первый план вышла поставка ИТ-решений и сервисов, а с середины 2016 года — еще и аппаратного обеспечения, продвигаемого по модели Hardware as a Service (см. «Softline предлагает аренду ИТ-оборудования», Computerworld Россия, 19 декабря 2016). О трансформации бизнеса компании рассказывает Дмитрий Новиков, директор по развитию управления сервисов группы компаний Softlne.

- В последние годы бизнес Softline радикально изменился. Что в наибольшей степени повлияло на решение развивать новые направления?

Изменения диктуются обстоятельствами. Если говорить о нашем первоначальном бизнесе — дистрибуции ПО — то этот рынок в последние несколько лет коренным образом преобразился. Практически все вендоры с той или иной скоростью переходят на модель подписок, на облачные сервисы. И это вносит изменения в их бизнес-стратегию. Adobe, например, перейдя на облачную модель, вообще закрыла свой российский офис — он ей больше не нужен, продажи и поставки идут через партнеров и через Интернет. Себе вендор оставляет только функции разработчика и последнюю линию поддержки.

Однако кто-то должен знакомить клиентов с программными продуктами, оказывать первичную поддержку и т. д. Эти функции забирают локальные партнеры. В их штате появляются менеджеры по продуктам, специалисты по поддержке, пресейл-команды, консультанты.

То есть вендоры, с одной стороны, начинают продавать напрямую, с другой — уступают партнерам часть бизнеса, который строится «вокруг» продуктов. Прямые продажи рождают некоторый конфликт в канале, но он, честно говоря, в той или иной мере был почти всегда.

- Вендор продает облачное решение, локальные партнеры его поддерживают и создают свои разработки на его основе. Где тут место дистрибьютора?

Вендору очень затруднительно контактировать со всеми партнерами, тем более что не все они могут вести дела с зарубежными компаниями. Поэтому всегда проще оставить двух-трех партнеров первого уровня и взаимодействовать с реселлерами через них. У дистрибьюторов же концентрируются специалисты по продвижению решений, служба поддержка второй линии.

Кроме того, дистрибьютор будет, как и раньше, оказывать партнерам второго уровня помощь при прохождении ряда специальных процедур, связанных, скажем, с финансовыми сервисами для клиентов и партнеров. Наши партнеры и клиенты обращаются к нам, и мы оказываем им такие услуги, в том числе услуги по взаимодействию с финансовыми структурами.

Так что под влиянием облачной модели уйдет разве что логистическая составляющая. Все остальное останется.

- Дистрибьютору, для того чтобы встроиться в эту модель, иметь возможность нанять технических специалистов, консультантов, надо быть достаточно крупным. А что делать мелким?

У них есть два пути. Первый – специализация на каком-либо направлении: графическом ПО, инфраструктурном, решениях конкретного производителя. Если они не очень сильно задирают цены, содержат компактные команды специалистов и не распыляются, то вполне могут продолжить свое существование.

Однако, думаю, со временем они все же либо уйдут с рынка, либо будут поглощены. Это и есть второй путь — войти в состав крупной компании.

- Насколько эти изменения повлияли на партнерскую сеть Softline?

Пока больших перемен не видно, но маленьким компаниям сейчас действительно очень тяжело. Правда, это в большей степени связано с кризисом в целом, чем с изменениями на рынке. Большие игроки, конечно, их теснят, а кроме того, и это может быть более существенно, на ИТ-рынок приходят компании «со стороны». Например — «Почта России», Сбербанк. Это еще один важный фактор, заставляющий искать новые направления деятельности.

- Они серьезно меняют ситуацию?

Возьмем ГИС ЖКХ, федеральный проект с чрезвычайно широкой функциональностью, от учета жилищного фонда до автоматизации процессов управления жилищно-коммунальным хозяйством. Его создала «Почта России», понятно, что не сама, заказала сторонним разработчикам.

Минфин реализует проект по передаче фискальных данных в налоговую в режиме онлайн с контрольно-кассовых машин. Среди операторов проекта нет ни одной ИТ-компании.

Сбербанк вместе с партнерами предоставляет сервисы по автоматизации сдачи налоговой отчетности и предоставления налоговых вычетов. И тем самым вступает в прямую конкуренцию с аналогичными сервисами, которые были на рынке ранее.

В результате, есть вероятность, что ИТ-компании, которые создавали решения в соответствующих областях, останутся не у дел.

- То есть, получается, что небольшие разработчики и сервисные компании теряют рынок и должны как-то приспосабливаться к новым условиям? А крупные — рискуют потерять самостоятельность, став субподрядчиками?

Один из возможных сценариев для ИТ-компании — развитие направления бизнес-консалтинга. Однако риск прихода на рынок крупных игроков «со стороны», с которыми будет очень тяжело конкурировать, велик. Вложить несколько миллионов долларов в ИТ-проект для банка или другой крупной бизнес-структуры гораздо проще, чем для ИТ-компании. Взять ту же ГИС ЖКХ; понятно, что какой-либо одной ИТ-компании сложно найти деньги, чтобы профинансировать работы такого масштаба.

- Некоторые заказчики предпочитают по-прежнему покупать решения, а не пользоваться ими из облака. Почему?

У кого-то это связано со сложностью бюджетирования. Они не могут перенести расходы в другую статью, из капитальных в операционные.

Есть заказчики, которые покупают ИТ-решения потому, что это повышает их капитализацию, — например, наличие решения от мирового лидера среди ИТ-систем для финансового учета дает акционерам уверенность, что отчетности компании можно верить.

Некоторым «собственное» ПО нужно для соблюдения политик безопасности. Мы ищем для таких клиентов какие-то альтернативы, «необлачное» ПО. Но, думаю, через несколько лет у большинства из них такой запрет будет снят. Понятно, что иностранным вендорам придется создавать местные ЦОДы и в них разворачивать облачные решения, такова уж государственная политика.

Все это касается преимущественно государственных и больших коммерческих компаний. А маленьким, которые еще не вложились серьезно в собственную инфраструктуру, выгоднее сразу рассматривать сервисные модели как в области ПО, так и в области оборудования. Это приведет к тому, что вырастет роль консалтинговых подразделений ИТ-компаний — как и у нас, так и у партнеров. В первую очередь клиентам нужна будет помощь в выборе облачных систем, отвечающих потребностям их бизнеса, а это уже не просто ИТ-консалтинг, а консалтинг в области бизнес-процессов.

ИТ-компании будут приобретать консалтинговые структуры, подобно тому, как в 2002 году корпорация IBM для выхода на рынок консалтинга купила большое подразделение PwC Consulting, численностью в несколько десятков тысяч человек.

Мы рассматриваем путь развития направления консалтинга. Также у нас быстро растет направление, связанное с оборудованием. Например, меньше чем за год мы создали услугу Hardware-as-a-Service, предложили ее рынку и получили хороший поток клиентов с большим средним чеком.

— Hardware as a Service — эта услуга отличается чем-то от лизинга или IaaS, «инфраструктуры как сервис»?

Идея HaaS проста: клиент получает оборудование сейчас и платит ежемесячные платежи. Оборудование может быть любым — от ноутбуков до серверов уровня предприятия. Размещаться оно может на площадке заказчика, а может и в нашем центре обработки данных, тогда это привычный уже сервис IaaS.

В западных странах модель HaaS распространена, у всех «железных» вендоров есть инструменты, с помощью которых они предоставляют возможность пользоваться их продуктами по разным финансовым схемам. У нас в России это не так сильно развито, потому что у нас большая инфляция, нестабильный рынок.

Вендорам тоже нужен локальный партнер, знающий рынок, положение дел у потенциальных клиентов и берущий часть рисков на себя. Думаю, мы сможем постепенно распространить HaaS на страны СНГ, собственно, большинство «обычных» соглашений и заключается сразу на Россию, СНГ, а также на регионы, которые интересны Softline как стратегические – Юго-Восточная Азия и Латинская Америка.

На работу в антивирусную компанию перешли как минимум четыре бывших главных редактора журналов и сайтов, посвященных высоким технологиям. О том, что они делают в «Лаборатории Касперского», и сколько еще журналистов нужно ИТ-компании, Computerworld рассказал Евгений Черешнев, вице-президент компании. В журналистском прошлом Черешнев – главный редактор «КоммерсантЪ-Телеком».

- Касперский нанимает на работу лучших ИТ-журналистов. Знаем трех бывших главных редакторов (не считая тебя), которые ушли к нему. Что вы там с ними делаете?

Современный пользователь не готов покупать продукты. Он покупает истории, близкий себе образ мышления. «Лаборатория Касперского» работает на сложном рынке – новые типы угроз появляются каждый день, средства защиты становятся все более навороченными, и объяснять их неискушенным в ИТ людям, нормальным пользователям – задача нетривиальная. И традиционному маркетингу она не под силу. Поэтому мы пошли нестандартным путем. Наша стратегия напрочь лишена агитации, мы честно рассказываем о своем опыте каждый день — что мы делаем, как, зачем, как работает наш технологический стек и Интернет в целом, что в нем хорошо и интересно, а чего стоит (по нашему опыту) опасаться. В итоге про продукты мы практически не говорим, но люди понимают, чем мы занимаемся, и решают сами – доверять нам или нет. Опытные редакторы прекрасно справляются со своей работой – профессионально рассказывать истории, насыщенные фактами, доказательствами, экспертными комментариями.

- Это российская специфика или компания активно берет на работу столь же известных журналистов и на глобальных рынках?

Истории предпочитают слоганам во всем мире, Россия тут вряд ли исключение. Мы стараемся работать с профессиональными журналистами или как минимум с людьми, имеющими опыт журналисткой кухни. Это сильно помогает.

- Есть ли у контент-маркетинга показатели эффективности, выраженные в цифрах?

У нас ушло время на то, чтобы создать свою систему MBO/KPI (Management by Objectives — «управление по целям»; Key Performance Indicators — «ключевые показатели эффективности». — Прим. ред. ). И мы продолжаем ее совершенствовать постоянно, обмениваясь опытом с коллегами из смежных департаментов.

На данный момент основных показателей MBO у нас три:

• охват — сколько человек увидело контент, пост или статью;
• вовлеченность — сколько человек отреагировало; имеется в виду любая реакция: комментарий, лайк в соцсети, репост и т. д.;
• денежный результат – сколько было заработано; этот параметр в свою очередь делится на более сложные подгруппы – в него включаются и прямые продажи, и привлечение клиентов, и кейсы технической поддержки.

- Насколько эффективны инвестиции в контент, например, по сравнению с рекламой или спецпроектами в публичных медиа?

Не могу раскрывать цифр, но они очень эффективны.

- Какой размер аудитории у контентных проектов «Лаборатории»?

Мы говорим об охвате в несколько сотен миллионов пользователей в год.

- Существует ли разница (если да, то насколько она велика) в работе журналиста в обычных СМИ и создании контента для корпорации?

Это сильно зависит от менеджмента. Если руководство имеет опыт работы в профессиональных СМИ и прекрасно понимает разницу между качественным редакционным контентом и «джинсой», то особой разницы нет. Так же как в любой редакции, сотруднику задается система координат: какая цель у компании, как она достигается, какая роль отведена его департаменту и ему лично и т. д. Но далее человеку получает свободу реализации, ибо журналист, лишенный права творить и выражать мнение, – это зомби, который бесполезен для бизнеса, нам такие не нужны. За другие компании не скажу, но у нас журналист работает по тем же стандартам, что и лучшие редакции мира.

- Какие медиа ты считаешь своими конкурентами?

Нет таких. Потому что, оперируя бизнес-терминами, у «Лаборатории Касперского» есть свое УТП (уникальное торговое предложение), то есть экспертиза, которой нет ни у кого в мире. В первую очередь это знания в технологиях защиты, машинного обучения, шифрования, выявления сложных угроз для крупных корпораций уровня, например, банка Barclays или команды Ferrari (обе компании – наши клиенты), защиты объектов критической инфраструктуры вроде ядерных электростанций. Эти знания нельзя высосать из пальца, их можно только выстрадать опытом. А «Лаборатория Касперского» свой уникальный опыт получает вот уже 20 лет; предстоящим летом у нас юбилей. Поэтому наш главный конкурент – это мы сами. Постоянно пытаемся сами себя превзойти.

- Какие медиапроекты и технологии последних лет ты считаешь наиболее интересными и перспективными, какие идеи готов позаимствовать?

Безусловно, Red Bull изменил медиаланшафт, задал новый масштаб. Ребята доказали: если очень захотеть, нет ничего невозможного. Оказывается, можно найти слова и аргументированно убедить инвесторов потратить десятки миллионов долларов на один маркетинговый проект с эпохальным выхлопом (речь идет о проекте Red Bull Stratos с участием австрийского парашютиста Феликса Баумгартнера, совершившего прыжок с парашютом из стратосферы.— Прим. ред.)

Но если говорить о заимствовании, то я предпочитаю создавать свое. Серьезно — у нас в команде количество качественных уникальных идей исчисляется сотнями, поэтому вопрос не стоит «у кого спереть идею», у нас скорее постоянные споры о том, какому из проектов отдать приоритет.

- Кого еще не хватает контент-команде «Лаборатории Касперского»? Если бы ты мог взять на работу любого журналиста, кого бы позвал?

Следующая цель – это дизайн. У нас отменный арт-директор. Ну а мне хочется рассказывать больше визуальных историй, построенных на искусстве рисунка, анимации и видеоподкастинга. Мы работаем над этим.

Если говорить о журналистах и у меня нет ограничений – я бы многое отдал, чтобы иметь счастье поработать с Джоном Стюартом и Джоном Оливером (популярные американские комики, писатели и телеведущие. — Прим. ред.). Это вымирающий вид — дотошные журналисты, без страха, умеющие работать с масштабом, проверяющие каждый факт и каждое слово, что идет в эфир, и, главное, безупречно владеющие языком. Ибо мало знать что-то, куда важнее уметь это упаковать в понятный аудитории формат.

Среди российских регионов Республика Татарстан традиционно выделяется особым вниманием к информационным технологиям. Республика активно участвует в качестве пилотного региона в федеральных проектах, ведет собственные программы информатизации, а построенный около Казани «город высоких технологий» Иннополис не имеет аналогов в стране. Не случайно здесь проходит большое количество мероприятий, в том числе федеральных, связанных с высокими технологиями. По окончании конференции DIF, уже в пятый раз проведенной в регионе компанией OCS, Computerworld Россия поговорил с Романом Шайхутдиновым, министром информатизации и связи РТ, о текущих задачах и стратегических планах Татарстана в области информатизации.

- В Татарстане проводится много конференций, так или иначе связанных с информационными технологиями. Что дают республике такого рода мероприятия — местным ИТ-компаниям, региональным потребителям ИТ-услуг?

— Любое крупное мероприятие – это прежде всего место встречи заинтересованных людей, возможность для обмена контактами. На каждом таком мероприятии мы стараемся организовать выставку достижений аппаратных и программных продуктов. Это дает дополнительный стимул компаниям, которые хотят показать свои наработки. Происходит регулярный обмен опытом, что очень важно, так как на федеральном и даже региональном уровне далеко не всегда находится время встретиться и пообщаться напрямую.

Еще одна особенность наших мероприятий – дискуссионные площадки. Сторонним наблюдателям может показаться странным, что множество людей вот так собираются и целый день что-то обсуждают. Но это имеет огромное значение, ведь именно в таких дискуссиях и обсуждениях рождаются новые, интересные решения. Взять, к примеру, программу ЦИПР-2016 (см. «ИТ с опорой на военпром», Computerworld Россия №11, 2016. — Д. Г.). Мы обсуждали огромный спектр вопросов – от бионических и квантовых технологий до инвестирования и поддержки проектов, которые уже сегодня этого ждут.

Эффект для региональных компаний и потребителей огромный. В какой еще обстановке они могут встретиться и представить наработки Николаю Никифорову или Сергею Чемезову, главе «Ростеха»? А здесь федеральное руководство, крупные инвесторы, руководители госкорпораций и крупнейших предприятий доступны для диалога.

- Татарстан — один из передовых субъектов России в области информатизации. Какие стратегические задачи ставит перед собой министерство сейчас, а какие видны «на горизонте»?

Задач сегодня стоит немало. Мы сознательно стараемся взять на себя роль флагмана в том, что касается инноваций, апробировать самые интересные и перспективные разработки. При этом мы не только думаем на перспективу, но и решаем текущие вопросы.

Одна из главных задач — обеспечить потребность населения, органов государственной власти и организаций в доступе к услугам связи, информационным ресурсам. Перед нами также стоит задача планомерно развивать в республике систему электронного правительства, содействовать внедрению перспективных коммуникационных стандартов. Я регулярно провожу с руководителями отрасли совещания, и каждый докладчик рассказывает о том, каких успехов удалось достичь. Случается, ругаем, просим усилить работу, устранить слабые места. Я лично, когда отправляюсь куда-либо, всегда отслеживаю качество сотовой связи. Изучаем все жалобы на сотовых операторов, которые приходят в систему «Народный контроль». Работа ведется, мы всегда ищем, что можно улучшить, оптимизировать, заставить работать эффективнее.

Не менее важная задача — создать благоприятные условия к развитию равноправной конкурентной среды для всех операторов информатизации и связи, предоставляющих услуги на территории Татарстана. Здесь у меня тоже есть контакт со всеми ответственными лицами, они могут ко мне обращаться и указывать на нарушения. Разбираем все это оперативно, стараемся быстро давать ответы на появляющиеся вопросы.

Если говорить о перспективах, то, безусловно, стоит задача развития Иннополиса. Нужно привлекать резидентов, строить город дальше исходя из созданного нами плана. Это не делается за день, неделю или год, это кропотливая долгосрочная работа.

- Несмотря на курс на импортозамещение, зарубежные продукты пока у нас доминируют. Стоит ли перед министерством задача поддержать отечественных производителей ИТ-продуктов? Насколько она приоритетна и как будет решаться?

Важно понять, что нельзя в короткий срок создать продукт, на который все пересядут с зарубежных аналогов. Представьте: вы ездите на хорошо работающем автомобиле, и вдруг кто-то заставляет вас пересесть на другой, который технически еще не завершен. Так вот тут — задача создать такой продукт, на который пользователь захочет перейти сам, а не по указанию свыше.

Если посмотреть на данные по одобрению новых резидентов Иннополиса, то можно увидеть, что делается для решения этой задачи. В Иннополисе мы создаем комфортные условия для разработки продуктов, которые придут на смену зарубежному программному обеспечению. Предусмотрены льготы в рамках особой экономической зоны. Устраивая многочисленные мероприятия, мы позволяем встречаться разным компаниям, проектам, искать инвесторов. Отслеживаются потребности новых предпринимателей в этом направлении, здесь очень серьезный мониторинг. Мы открыты к диалогу с разработчиками – высказывайте идеи, мы постараемся поддержать.

- Вообще, если говорить о задачах министерства, что в республике считается более важным — развить ИКТ-инфраструктуру и сделать доступными ИТ-услуги для заказчиков в пределах РТ или стать поставщиком инновационных решений для всей страны и, возможно, для зарубежных заказчиков?

А разве одно не вытекает из другого? Смотрите, какая ситуация. Мы создаем качественный продукт, доводим его до отличного рабочего состояния, тестируем, поддерживаем. Если решение нужно рынку, оно так или иначе масштабируется на федеральный уровень, никто не ставит ограничений и по выходу в Азию, США, Европу. Как региональное министерство, мы должны ориентироваться на местный сегмент потребления, на нужды жителей Татарстана. Но в то же время мы все живем в одной стране и думаем о ее благе. Знаете, желание создать сервис, за который не будет стыдно на федеральном уровне, отлично подстегивает. Мы всегда ставим перед собой сложные задачи и решаем их.

- Среди самых заметных проектов Татарстана в области информатизации — «ИТ-парк» и Иннополис. Взаимодействуют ли они друг с другом? Какие есть планы по их развитию?

Взаимодействие, безусловно, есть. Площадки обмениваются опытом по работе с резидентами, созданию оптимальных условий. Опыт «ИТ-парка» был для нас очень важным – здесь удалось создать собственную инфраструктуру, вывести проект на самоокупаемость, реализовать бизнес-инкубатор, ЦОД, зону коворкинга, отель. В сущности, «ИТ-парк» – это Иннополис, только в миниатюре, здесь тоже можно и работать, и отдыхать. Изначально Университет Иннополис нередко проводил мероприятия на территории «ИТ-парка», мы презентуем здесь проект высокопоставленным гостям. «ИТ-парк» практически всегда представлен на крупных мероприятиях Иннополиса.

Если говорить о планах по развитию, то для Иннополиса это увеличение количества резидентов. Рост числа компаний подстегнет и развитие городской инфраструктуры. При этом и для жителей делается очень много. Открыта школа, есть собственный магазин и оборудованный по последнему слову техники медицинский центр. Даже бар недавно открыли – теперь в Казань можно совсем не выезжать.

«ИТ-парк» сегодня заполнен на 100%. Но и здесь есть куда расти и развиваться. Сегодня мы наблюдаем большой фокус на формирование программы обучения, создание условий, когда информационные технологии становятся ближе. На площадке есть немало образовательных инициатив, регулярно проводятся мастер-классы. «ИТ-парк» – это не только место развития технологий, но и место просвещения. Своего рода магнит для притяжения неравнодушных людей, амбициозных студентов, школьников. Замечательно, что в республике есть такое место.

- Насколько опыт Татарстана в области информатизации тиражируем на другие регионы страны?

Мы изначально создаем решения с прицелом на возможность тиражирования. Это показывает наша система электронного документооборота, мониторинга с использованием ГЛОНАСС, ряд других проектов. Я периодически встречаю в прессе заголовки типа: «В таком-то регионе планируют открыть свой ИТ-парк», «Там-то хотят построить аналог Иннополиса». Мы всегда готовы поделиться опытом и успешно делаем это – к нам приезжают самые разные делегации из других регионов. Я ставлю своим подчиненным задачу быть максимально информационно открытыми. И мне кажется, у нас это получается.

В этом году исполняется четверть века Лицею информационных технологий, созданному в 1991 году на базе Учебно-производственного центра вычислительной техники при Институте электронных управляющих машин. Лицей стал первым в России учебным заведением, в котором школьников готовят по трем ключевым направлениям ИКТ – программированию, контент-проектам, прикладным информационным системам в экономике. Среди друзей лицея — многие крупные отечественные и международные ИТ-компании, среди выпускников — известные специалисты, причем не только в отрасли информационных технологий: прививаемый питомцам ЛИТа проектный подход помогает им добиваться успехов в самых разных областях. О том, как был создан лицей, о его принципах обучения в нем рассказывает его бессменный директор Татьяна Кравчук.

- Традиционный «юбилейный» вопрос: как все начиналось? 1991 год, нелегкое время...

Хорошее время было. По крайней мере, нам в то время не обрубали руки, можно было делать что-то нестандартное. По крайней мере, к концу 90-х в Москве было очень много самых разнообразных школ: гимназии, лицеи, национальные школы, этношколы – чего только не было.

- А сейчас?

А сейчас все стандартизируется, и чем этот процесс закончится, я не очень понимаю. Конечно, идеализировать то время я не буду, в директорском кабинете на столе лежали хлеб и сало, которое покупали возле Киевского вокзала, потому что детям нужно было есть.

Если вспоминать с организационной точки зрения, то раньше в этом здании была школа, в 1972 году на ее базе заработал Учебно-производственный центр вычислительной техники, создан он был под эгидой Института электронных управляющих машин. Я была тогда завучем, а директором был мой бывший одногруппник из пединститута Валерий Горский, который потом ушел в Академию педагогических наук, программистов же курировал профессор Александр Брудно (в те годы — начальник отдела систем программирования ИНЭУМ. — Д. Г.).

Раз в неделю сюда, как в любой УПК, приходили ученики из школ Октябрьского района на полный день, на шесть часов, и дальше уж кто чем занимался. Готовили программистов, операторов ЭВМ, операторов подготовки данных, электронщиков, которые платы чинили... На электронщика учился, например, Сергей Эскин (президент компании DEPO Computers. — Д. Г.).

Переход от УПК к полноценному учебному заведению дался нелегко, решение об открытии ЛИТ долго не принималось. Помогла Любовь Кезина, руководитель Департамента образования Москвы.

- Чем ЛИТ отличался от других необычных школ?

С самого начала мы ставили две задачи: чтобы каждый ребенок по максимуму мог получить то, что он способен взять, а также научить ориентироваться в современном мире и выполнять самостоятельные работы. Поэтому основа нашего образования — выполнение самостоятельных проектов. Не обязательно в области ИТ: очень часто ребята делают какие-либо разработки по заданию учителей-предметников — по русскому языку, по географии.

Сначала мы принимали в два старших класса, потом уровень по базовым дисциплинам, к сожалению, в Москве стал проседать, мы «спустились» на год вниз. Потом еще и еще. И вот с этого года у нас почти полная вертикаль — с 3-го по 11-й класс.

- Это был ваш выбор?

С одной стороны — мой, с другой — так вышло, что к нам дали часть здания, раньше занятого системой допобразования. Оно было довольно мало загруженно, так что нам выделили этаж, четыре учебных класса, два компьютерных, один для администрации.

- Чему надо в первую очередь «доучивать» третьеклассников?

Математике, логике, самостоятельному мышлению и развивать мелкую моторику – вот то, чего не хватает сегодняшним пятиклассникам. «Труд» из программы сняли, и с моторикой беда. Большие пальцы благодаря планшетам и смартфонам работают, остальные — нет. Курсы дополнительного образования, которые в нашем новом здании остались, — танцы, лепка, керамика — в развитии моторики очень помогают.

- Каким образом осуществляется отбор в ЛИТ?

Мы традиционно смотрим три дисциплины: математику, русский и иностранный. Например, на математике школьникам дают задание по математике, в нем четыре простых примера, которые позволяют проверить подготовку начальной школы, и пятая задачка на логику – чуть посложнее. За примеры получаешь баллы, а за задачку – примерно половину того, что можешь набрать за примеры. Пятую задачу мы ввели только после того, как в прошлом году резко увеличилось количество жаждущих сюда поступить. Русский предельно простой. А по иностранному языку дается небольшое задание, а дальше преподаватели английского беседуют с кандидатами.

- Как построено преподавание потом?

Что будет с третьими-четвертыми классами, в деталях пока сказать трудно, они у нас только появились, а пятый уходит в большой мере на адаптацию. Но уже с шестого класса преподаватели-предметники часть своих домашних заданий превращают в задания на небольшие проекты типа «сделай мне пособие по тому, что творится за Полярным кругом». В седьмом начинаются собственно проекты, в восьмом первое полугодие ученик делает проект по выбору и в конце полугодия защищает его. А во втором полугодии получает согласованную с учителем тему проекта; в конце года — его защита.

После восьмого мы разбиваем учеников по направлениям. Их три — программирование, работа с контентом и прикладная экономика. Соответственно девятый и десятый классы — это погружение в специализацию, скажем, для программистов — в C#, изучают объектное исследование на модельных задачах. Потом начинаются проекты по специальности, на них уходит десятый класс. Одиннадцатый мы оставляем на участие в конференциях и на подготовку к ЕГЭ.

Эти направления у нас были изначально, меняется содержание курсов, но направленность остается — программист, контентщик, аналитик.

- Часто выпускники специализированных школ скучают первую пару курсов института, потому что все знают, а потом скатываются в отстающие, потому что отвыкли работать. Вашим выпускникам это не грозит?

Благодаря проектной системе мы готовим не спринтеров, а стайеров. И преподаватели МГУ, куда уходит примерно половина наших выпускников, говорят, что лицейских сразу на лекциях видно. Они готовы к работе – самое главное наше достижение. Они ищут применение себе уже на первых-вторых курсах, работают в институтских лабораториях.

- А приходящие к вам дети за это время, за 25 лет, сильно изменились?

Да, конечно. Современные дети интересные, они стоят на земле, они разумно мыслят... Но они не ориентируются в Москве, потому, что их возят на машинах. Большинство не приучено читать, а стало быть, их тяжело учить анализировать. Это все тоже надо выправлять.

- Кого, по идее, должен выпускать лицей?

Каким мы видим выпускника безотносительно к выбранному им профилю? Это человек, который уже в студенчестве ведет себя вполне осознавшим свои цели человеком, знающим, куда он идет. И это не всегда путь в информационные технологии, как можно было бы подумать. Среди наших выпускников и ученые, и разработчики, и топ-менеджеры учреждений, далеких от ИТ, — Музея Михаила Булгакова, крупного проекта ВГТРК «Моя планета», Цирка дю Солей... Мы ежегодно устраиваем встречи с выпускниками: нашим ученикам интересно посмотреть, кем можно стать после ЛИТа.

В конце мая стало известно, что пост генерального директора российского офиса Huawei занял Эйден У (см. «Назначен новый генеральный директор Huawei в России», Computerworld Россия, 24 мая 2016), ранее, в ранге вице-президента, отвечавший за развитие бизнеса в регионах. Сразу после назначения он уехал в командировку по стране, а по возвращении дал Computerworld Россия краткое интервью, первое на новом посту.

- Ваши предшественники, и Вань Бяо и Сюн Лэнин, после работы в России заняли высокие посты в штаб-квартире Huawei. Такой карьерный рост — показатель успешного развития бизнеса компании в нашей стране...

Действительно, Россия является по-прежнему приоритетным регионом для компании. Именно в вашей стране мы открыли свой первый международный офис, в следующем году мы будем праздновать двадцатилетие его работы. При этом мы стараемся быть не просто крупной международной компанией, работающей в регионе, но «локальной» компанией.

Поэтому мы принимаем активное участие в социально-экономической жизни России. Например, реализуем проекты по преодолению цифрового неравенства, такие как строительство подводной сети Магадан-Сахалин-Камчатка, ряд других. Компания является постоянным участником и партнером площадок по улучшению экономической и деловой среды, включая Санкт-Петербургский международный экономический форум, Красноярский экономический форум, форум Russia Calling!, «Открытые инновации», Восточный экономический форум, а также различных профессиональных объединений — Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий, Ассоциации защиты информации и других.

- Ваша прежняя сфера ответственности — работа с регионами. В чем ее специфика, ведь большинство крупных заказчиков, и государственных и корпоративных, расположены в Москве?

Действительно, многие компании открывают только центральный, московский офис. Однако мы стараемся быть ближе к конечным заказчикам, чтобы иметь возможность оперативно решать многие вопросы прямо на месте. Поэтому сеть офисов от Санкт-Петербурга до Владивостока по-прежнему остается нашим конкурентным преимуществом. Кроме того, у нас есть Центр эксплуатации сетей, расположенный в Уфе, который обслуживает проекты управляемых услуг. Также есть Центр технической поддержки в Новосибирске.

- Ожидаются ли какие-то перемены, если не в курсе компании на российском рынке, то в расстановке приоритетов. Компания достигла многого и на рынке операторского оборудования, и в сегменте устройств для потребителей. Не планируется ли уделить большее внимание корпоративному сектору, решениям в области безопасности?

Традиционный, операторский, бизнес по-прежнему является наиболее прибыльным для Huawei в России, но новые направления – корпоративных и мобильных решений в последние годы демонстрируют активный рост.

В сегменте корпоративных решений мы выделили наиболее важные направления: финансовый сектор, нефтегазовый, государственный и транспортный. Среди наших клиентов – Центробанк, Сбербанк, РЖД, крупные государственные организации. Благодаря этим проектам, сотрудничеству с заказчиками, мы вносим вклад в инновационное развитие отрасли.

Мы уделяем внимание активной работе с партнерами, не так давно установлены отношения с крупнейшими российскими интеграторами, всего у нас около 400 авторизованных партнеров. 1 июня мы провели специальное мероприятие для партнеров Enterprise Business Group, на котором представили новую партнерскую стратегию. В конференции приняли участие более 600 человек.

Повышенное внимание мы уделяем сотрудничеству с российскими производителями ПО. Многие компании, такие как «1С», ЦФТ, протестировали оборудование Huawei и рекомендуют его для использования своим заказчикам. Сейчас у нас уже семь российских партнеров в этой области, а до конца года планируем увеличить их число до 12.

Что касается кибербезопасности, то по всему миру, включаю Россию, мы придаем этому вопросу особенное значение. Надежная работа сетей наших заказчиков является для самым приоритетным вопросом. В компании создана уникальная система обеспечения безопасности, затрагивающая все уровни компании и все стадии создания продукта и его эксплуатации.

Мы считаем, что только построение открытой прозрачной экосистемы в области кибербезопасности поможет успешному и здоровому развитию отрасли и внедрению инноваций. Необходимо сотрудничество с клиентами, партнерами, государственными организациями, решить актуальные проблемы в этой сфере можно только совместными усилиями.

- Есть ли какие-то инвестиционные планы — в локализацию решений Huawei, в образовательные программы, в создание исследовательских центров?

Готовясь к 2017 году, году двадцатилетия деятельности в России мы рассматриваем различные варианты увеличения инвестиций.

Многое уже сделано: в 2001 году совместно с МТУСИ был создан Учебный центр. За время работы Центра обучение прошли свыше 25 тыс. специалистов. Также в Москве работает Центр исследований и разработок. С 2012 года реализуется программа обучения и повышения квалификации для студентов и молодых специалистов Seeds for the Future. Свыше 60 участников из НИУ ВШЭ, МТУСИ, Томского государственного университета, Университета Иннополис и девяти государственных организаций прошли обучение и познакомились с культурой Китая в штаб-квартире компании в Шэньчжэне. Huawei также открывает новые авторизованные сетевые академии и учебные лаборатории, предоставляя возможность студентам развивать свои навыки и умения на практике. Ежегодно среди студентов проводятся всероссийские соревнования Honor Cup.

По мнению Андрея Пивоварова, руководителя группы перспективных технологий предпроектного консалтинга Oracle СНГ, в России уже имеется немало заказчиков, ясно представляющих себе возможности технологий Больших Данных и изучающих сценарии их монетизации. Причем речь идет не только о Hadoop и хранении больших объемов данных, но и о сборе в реальном времени огромных потоков данных и их обработке.

- На каких направлениях, связанных с технологиями Больших Данных, сегодня концентрируются в Oracle?

Корпорация направляет свои усилия на создание оптимизированных программно-аппаратных комплексов, интеграцию Больших Данных, развитие собственной базы данных NoSQL, ускорение доступа к Большим Данным, их безопасность, визуализацию Больших Данных, а также на методологию построения систем Больших Данных. Именно в этих областях у заказчиков сегодня возникают наибольшие проблемы. На них указывает и эволюция Hadoop – одного из ключевых элементов технологий Больших Данных. Изначально эта технология существовала как программная система с открытым кодом, и развивало ее сообщество энтузиастов-разработчиков для задач обработки логов веб-сайтов. Поэтому, например, в ней изначально не было необходимых функций безопасности, таких как разграничение доступа пользователей к данным, ведь ее создателей больше заботило другое – загрузить большие массивы данных и эффективно их обработать.

Немало возникает и вопросов, связанных с архитектурой СУБД, в организациях, где есть Большие Данные. В Oracle работает группа архитекторов, которые собирают примеры использования и готовят документы с рекомендациями, касающимися, в частности, построения гибридных систем, включающих обычные СУБД, Hadoop, NoSQL, средства бизнес-аналитики, Data Discovery и пр. Своими наработками они делятся с заказчиками.

- Кластеры Hadoop нередко создаются на основе недорогих серверов. Почему в Oracle стали предлагать фирменное программно-аппаратное решение?

Заказчики, которые попытались создать кластер Hadoop своими силами из простых, недорогих компонентов, вынуждены были тратить много времени и средств на то, чтобы обеспечить интеграцию отдельных узлов, синхронизацию его работы, установку обновлений, ремонт и замену узлов и т. д. Чтобы помочь заказчикам, создающим кластер Hadoop, в его развертывании и эксплуатации и добиться его высокой производительности, надежности и доступности, корпорация разработала свое оптимизированное программно-аппаратное решение — кластер Hadoop из скоммутированных между собой узлов с предустановленным дистрибутивом Cloudera.

- Нередко обмен данными между имеющимися в организации системами баз данных и Hadoop превращается в отдельную проблему. Что можно здесь посоветовать?

Действительно, заказчики хотят, чтобы кластер Hadoop, часто используемый для хранения не только накапливаемых или собираемых неструктурированных данных, но и ранее собранных структурированных данных, вписался в их ИТ-ландшафт и при этом не требовал серьезных дополнительных расходов на команду специалистов по Hadoop. Специальный инструментарий позволяет описать данные на Hadoop как таблицу СУБД Oracle, к которой можно получить доступ посредством SQL. Обработка таких запросов частично переносится на кластер Hadoop, с его помощью, например, можно отфильтровать данные, существенно уменьшив их объем (что важно, поскольку их необходимо передавать через сеть), и затем отправить результаты фильтрации на обработку в СУБД. Также есть возможность в одном запросе задать поиск по реляционной базе данных и по Hadoop – это может быть полезно, если старые структурированные данные перенесены на хранение в кластер Hadoop.

Когда кластеры Hadoop соседствуют с реляционными СУБД, нередко возникают проблемы со скоростью обмена данными между ними. Эффективно решать их позволяют оптимизированные коннекторы, например для интеграции СУБД Oracle с Hadoop – с их помощью можно увеличить скорость доступа к данным из одной базы в другую в разы по сравнению с бесплатными аналогами.

- Есть ли смысл визуализировать Большие Данные, не прибегая к их серьезной предварительной обработке?

Да, есть. Один из автопроизводителей – наших заказчиков, используя решения Data Discovery, анализирует жалобы клиентов: изучает неструктурированную информацию, содержащуюся в жалобах, находит закономерности и глубже исследует проблемы, которые за ними стоят. Например, если обнаруживается, что в жалобах часто встречаются слова «скрип», «поворот руля» и при этом известно, что авторы жалоб ездят на машинах определенных партий какой-то модели, то есть смысл тщательно исследовать эти партии на предмет дефектов.

Решения класса Data Discovery позволяют, применяя различные способы визуализации, быстро понять, есть ли в данных интересные закономерности, и если они есть, то исследовать их более тщательно, применив традиционный подход. Если же данные из нового источника неинтересны, то можно быстро убрать его из рассмотрения, не тратя время и деньги на интеграцию источника с хранилищем данных.

- Среди Больших Данных встречаются не только большие массивы, но и потоки данных. Какие есть возможности для их сбора и обработки?

Один из наших заказчиков проводит испытания авиадвигателей и во время прогона собирает данные от датчиков, записывает их с помощью нашей распределенной СУБД класса NoSQL, а затем анализирует. Эта СУБД вобрала огромный опыт фиксации в реальном времени большого количества мелких транзакций, таких как показания систем АСУ ТП.

Другой наш заказчик – сотовый оператор – отслеживает местонахождение абонентов, и если обнаруживает, что клиент заехал в торговый центр, который является партнером оператора, то предлагает подготовить информацию о персональных скидках и отправляет ее клиенту по SMS. Здесь используется другой наш инструментарий, который позволяет отслеживать информационные потоки, выявлять в них с помощью шаблонов некие события и оперативно на них реагировать.

- На какие технологии Больших Данных наблюдается спрос в России?

Использование технологий Больших Данных в России входит в стадию зрелости. Чаще всего этими технологиями Hadoop интересуются крупные предприятия – в первую очередь банки, телекоммуникационные компании и розничные сети, причем разговор с ними идет о вполне конкретных бизнес-задачах и технологиях. Интерес к Hadoop вполне объясним: эта технология позволяет собрать воедино и хранить не только те данные, что обычно загружались в хранилища, но также старые структурированные данные, неструктурированные данные из открытых источников и пр.

Есть немало примеров, когда российские заказчики сначала создают у себя экспериментальные лаборатории по Большим Данным, с помощью которых выявляют возможности монетизации этих технологий, определяют перспективные сценарии их применения. А те заказчики, которые выходят на определенный уровень зрелости и начинают использовать Hadoop в масштабах предприятия, уже часто обращаются к нам за промышленным решением. Им мы как раз и предлагаем программно-аппаратные решения для работы с Hadoop.

Что касается обработки больших потоков данных, то основной спрос мы отмечаем со стороны производственных компаний – нефтегазовой отрасли, транспорта, машиностроения, телекома и некоторых других. Есть спрос и на сбор и хранение данных из Интернета – он наблюдается в первую очередь со стороны банков, использующих эти данные для скоринговой оценки клиентов.

В программе форума BIG DATA 2016, проведенного издательством «Открытые системы», большое место было отведено и «социальной», и «машинной» составляющим Больших Данных. Евгений Степанов, руководитель направления HPE Big Data Platform в России, рассказал Computerworld Россия, каким он видит рынок Больших Данных и его тенденции.

— В жизни Больших Данных наступил перелом: с одной стороны, есть примеры успешных проектов, некоторые из них представлены на форуме. С другой — аналитики говорят, что почти 75% подобных проектов терпят неудачу. Каково положение, по вашей оценке?

При всей разноплановости проектов в этой области можно выделить закономерности, объясняющие успех или провал проектов, связанных с их анализом.

Многие неудачи обусловлены тем, что в проектах используются компоненты, которые изначально не были предназначены для того, чтобы быть между собой интегрированными, тем более не предполагалось строить на их основе полноценные решения промышленного уровня.

Сейчас мы видим, что технологии консолидируются, и в ближайшее время будем наблюдать коммодитизацию рынка Больших Данных, начнет появляться все больше универсальных шаблонов построения решений, и это в конечном итоге приведет к тому, что заказчикам будет проще их строить.

— Вы полагаете, основная причина провалов – технологическая, использование неподходящих инструментов?

Это первая причина. Есть и другая – неверная постановка задачи, непонимание, как ее решать, как создавать команды для работы с Большими Данными. Но и в этом отношении есть сдвиги, появляется понимание, как должна быть организационно выстроена работа с ними.

Задач традиционно две — минимизировать издержки и повысить прибыль. Около 40% проектов в области Больших Данных нацелены на первую, 60% — на вторую. Все-таки сейчас в существующей конкурентной среде первична задача повышения прибыли, повышения выручки.

— Фактически все начинается с попытки поставить задачу — определить, что на самом деле нужно. А часто бывает, что задача вырисовывается не такая, как изначально предполагалось?

Да, конечно. В 30-40% случаев так и происходит. Первичная постановка задачи никуда не исчезает, но, бывает, возникают «спецэффекты» — побочные эффекты анализа, когда мы находим новые задачи, новые закономерности, которые позволяют расширить начальную задачу.

— Вы выделяете три типа данных — привычные бизнес-данные, количество которых относительно невелико и растет умеренными темпами, а также «машинные» и «социальные» данные. Машинные данные достаточно формализованы, мы в принципе знаем, что нам придет от датчика. Можно ли их считать полноценной составляющей Больших Данных?

Казалось бы, эти данные структурированы, и мы знаем, что нам даст каждый конкретный датчик, но очень сильное влияние оказывает их количество и многообразие. По этой причине часто связи между результатами измерения в различных точках заранее не очевидны. А потому сейчас аналитика датчиков Интернета вещей становится одной из ключевых задач.

— И третья категория – социальные данные. Самые многочисленные и быстрорастущие, наименее структурированные. Неужели ко всем трем категориям возможен единый подход?

Скорее — единый набор средств аналитики. Доля и значение социальных данных все выше и выше. Их использование сейчас для многих компаний является единственным средством получить конкурентное преимущество.

Если говорить о методах, то, по сути, построение прогноза с датчиков и прогноза поведения социальных групп не сильно различаются в том плане, что используются одни и те же инструменты и математические методы. Сложность обработки социальных данных в том, что люди создают информацию и воспринимают ее из множества источников - видео, телефон, фотоаппарат. И, перед тем как мы применим те же самые методы, которые мы применяем для анализа машинных данных, нам необходимо эту информацию превратить в те данные, которые машина сможет проанализировать.

— И, наверное, очистить их, поскольку, как утверждается, боты начинают вести себя «как люди»...

Задача очистки данных важна, но главное не переусердствовать. Тут основной принцип — «не навреди». Мы в любом случае можем вычислить крайние значения диапазона, который мы измеряем, и за пределами крайних значений мы всю информацию отфильтровываем.

И, естественно, механизмы поведенческого анализа, позволяющие отличить людей от роботов, проанализировать поведение вплоть до того, какой характер у человека, какие данные он вводит. Технологии управления Большими Данными не ставят цель заменить человека или создать искусственный интеллект, который сможет полностью исключить квалифицированных специалистов. Они представляют собой инструмент дополнения человеческого интеллекта, есть такое понятие — «дополненный интеллект», подобно «дополненной реальности». При этом они позволяют решать многие задачи практически «из коробки». Скажем, чтобы решить задачу распознавания лиц, вам не надо разворачивать гигантскую машину по анализу всего, достаточно одного модуля.

— Лица сейчас распознают даже смартфоны...

Да, но смартфоны, во-первых, не распознают лица, в промышленных масштабах, во-вторых, не позволяют искать человека по лицу в социальной сети. Или, допустим, сопоставлять лица, которые находятся в социальных сетях и в вашей внутренней базе, с соблюдением всех правил корпоративной безопасности.

— «Cоциальная» часть Больших Данных, как мне кажется, наиболее интересна....

Интересны все. Но задача управления бизнес-данными вполне изучена, она стала в первую очередь задачей снижения издержек, скажем — сокращения стоимости хранения и обработки информации, уменьшения сроков ее анализа.

Но на основе более полного изучения этой информации, прежде всего бизнес-данных и социальных данных, можно получить новые возможности, создавать новые продукты. В финансовой сфере, в ретейле уже есть подобные примеры.

Машинные данные пока используются меньше; в ретейле, к примеру, это один из ключевых недооцененных источников. При правильной постановке задачи, когда мы заходим в магазин, нас учитывают, например, по факту регистрации телефона в сети Wi-Fi магазина, анализируют наши передвижения. На основе этих данных продвинутые ретейлеры строят аналитику и принимают решения по расстановке товаров, распределению специалистов и т. д.

— Все типы данных, наверное, анализируют только в телекоме...

Да, они их увязывают и с социальными данными, и с бизнес-данными. Операторы, пожалуй, были первыми, кто стал анализировать все виды данных, увязывая их друг с другом. И постепенно начинают предлагать продукты на базе анализа не только своим пользователям, но и другим компаниям — рекламодателям, тем же ретейлерам.

— Каким компаниям имеет смысл затевать проект по Большим Данным? Понятно, что для кого-то он будет неподъемным, данных будет мало, они будут неинтересны. Есть какие-то критерии?

С технической точки зрения стоимость входа сейчас на рынок анализа Больших Данных низка, как это ни странно. А данные для анализа есть в любой компании, важно правильно к ним подойти. Есть примеры, когда наличие аналитических инструментов позволяет создавать новые компании, новые виды бизнеса.

Для меня более интересен вопрос — я поднимал его на форуме, — когда Большие Данные превратятся в то, во что превратился Интернет, когда простые люди будут чувствовать пользу от них.

— И когда?

Думаю, через три-пять лет технологии обретут целостный вид и все договорятся, что именно мы имеем в виду под Большими Данными.

Индустрия информационных технологий стремительно меняется, приходится менять бизнес-модели и лидерам. Так, IBM, когда-то главный производитель «большого железа», расстается с одним аппаратным направлением за другим. О том, как корпорация действует в сложившихся условиях, Computerworld Россия рассказывает генеральный директор IBM в России и СНГ Андрей Филатов, долгое время отвечавший за продажи именно аппаратных средств.

- Вы чуть больше полугода руководите российским офисом, немногим более года назад корпорация рассталась с серверами x86-архитектуры. Как вам без привычного продуктового портфеля?

Рынок трансформируется, изменяется и IBM. К примеру, в США и в Западной Европе стратегический аутсорсинг составляет большую часть нашего бизнеса. Россия пока отстает от передовых в этом отношении стран, в ней продажи «железа» в отдельные кварталы составляли до 70%. Сегодня — менее 50%.

Наша задача — сфокусировать свои усилия на предоставлении бизнес-решений, а не продаже «железа» и лицензий. И если на рынке оборудования мы вынуждены вступать в жесточайшую ценовую конкуренцию с другими производителями, то, когда мы предлагаем бизнес-решения, для нас не имеет значения, какое оборудование предпочтет заказчик.

- Однако в кризис аппаратные решения, особенно недорогие, возможно, пригодились бы в продуктовом портфеле?

В кризис рынок аппаратных средств сокращается быстрее. Дело в том, что в благополучные времена оборудование приобретают «с запасом», в расчете на будущий рост. А если из-за кризиса роста нет, то и потребности в расширении парка техники тоже нет. Безусловно, плановая модернизация происходит, но гораздо реже. Кроме того, то, что можно было раньше делать только при помощи оборудования старшего уровня, теперь осуществимо и на системах среднего уровня, гораздо менее дорогих.

А вот рост рынка программного обеспечения очевиден. Особенно направления, входящие в аббревиатуру CAMSS, — Cloud, Analytics, Mobile, Social и Security («Облака, аналитика, мобильность, социальное взаимодействие и безопасность»). Даже в минувшем году, несмотря на общий спад ИТ-рынка, это направление в долларовом эквиваленте у нас выросло, думаю, приблизительно на четверть. Пока объем этого бизнеса недостаточно велик, чтобы компенсировать снижение продаж аппаратных средств. Но процесс идет.

Конечно, не секрет, что раньше мы с помощью сервера стандартной архитектуры «открывали дверь» к заказчику, а затем могли предлагать более сложные продукты. Сейчас такой возможности нет, однако наиболее актуальные с точки зрения современных тенденций решения ничуть не менее полезны для «открывания дверей». Заказчики уже не хотят покупать продукты и потом заниматься их интеграцией – они предпочитают сразу получать решения, адаптированные к их бизнесу, как минимум к их отрасли. Поскольку одинаковые с технической точки зрения решения — например, аналитика для банка, розничного сектора и телекома — существенно различаются. Необходимо учитывать и отраслевую специфику, и стратегию развития конкретного предприятия.

- Чтобы «попасть в стратегию», нужно, чтобы заказчик заранее сказал, чего он хочет, допустил тебя глубоко в свой бизнес?

Для начала достаточно информации, которую многие заказчики размещают в публичном пространстве: «Наш фокус такой-то, планы по развитию — такие-то». Мы способны сформировать предложение в соответствии с этой информацией, показать, как наши решения помогут справиться с задачами, как мы сохраним уже сделанные инвестиции в существующие системы. И, что немаловажно в наше время, новации окупятся в достаточно близкой перспективе. Если же мы не можем показать окупаемость системы за 12 месяцев, как правило, это ведет к тому, что проект замораживается до лучших времен.

- Как на бизнес влияют санкции? Ваши продукты или услуги под них подпадают?

Действительно, некоторые заказчики находятся в санкционных списках, и с ними работать нельзя. Появилось такое понятие, как секторальные санкции, это новое явление. Например, секторальные санкции для банков ограничивают их доступ к рынку капиталов. То есть мы не можем предлагать им большую рассрочку платежей.

Что касается остальных направлений, то мы продаем без ограничений. Это особенность секторальных санкций: когда нам не запрещают работать с заказчиком в целом, но ограничивают спектр проектов, а также то, какие финансовые инструменты мы могли бы применить, чтобы сделка стала экономически более привлекательной.

- Вы ставите на софт, однако с ним тоже непросто: в России вводятся ограничения на закупки госорганизациями программного обеспечения зарубежного производства...

Желание работать на отечественном программном обеспечении понятно. Однако любая прикладная разработка должна на чем-то базироваться, у нее должна быть платформа. Создавать надежную платформу государственного масштаба — довольно длительное и затратное дело.

Поэтому мы предлагаем свои компоненты, на их базе можно создать решение с российской интеллектуальной собственностью на прикладном уровне. При этом лицензии Application-Specific Licensing позволяют партнерам достаточно свободно обращаться с ПО, полученным по такой лицензии, поставлять продукты на его базе любым партнерам по всему миру. Наши продукты поставляются в рамках этих лицензий со скидкой, так что их стоимость в общей стоимости российского прикладного решения невелика.

Кроме того, мы предлагаем новые технологии разработки, например облачную платформу Bluemix, которая позволяет создавать приложения за считанные дни, а не месяцы или годы. Эта платформа построена на OpenStack, мы готовы ее развернуть у любого провайдера на территории Российской Федерации. Созданное на ее основе российское ПО будет в минимальной степени зависеть от зарубежного вендора.

- Еще одно направление, получившее развитие за последний год, связано с консорциумом OpenPOWER, члены которого получают доступ к вашим технологиям. Внутренняя конкуренция не помешает на падающем рынке оборудования?

Нет, потому что мы становимся для заказчиков более привлекательными. Когда у заказчика есть выбор, он не боится, что попадет в зависимость от одного производителя. По этой причине многие выбирают архитектуру Intel, а не POWER, так как производителей много, есть из кого выбрать и всегда можно попробовать поискать лучшие условия.

Когда серверы POWER-архитектуры можно будет получить от нескольких компаний, нам будет проще убеждать заказчиков. Кроме того, чем больше на рынке будет таких серверов, тем легче станет и продвижение наших программных продуктов. Хотя они, в общем-то, работают на любых платформах.

- А российские члены консорциума смогут поставлять свою продукцию в сектора, попавшие под санкции?

Когда они разработают свои устройства, то получат на это полное право.

Направления развития бизнеса с учетом местных мер поддержки национальных производителей бывают очень разные. Скажем, в Китае у нас есть партнеры, которым мы официально передали технологии. И они могут создать полный цикл разработки и производства «как у нас».

- В Inspur, к примеру, в начале осени говорили, что вскоре привезут в Россию серверы на POWER8…

Да, Inspur – один из наших крупных китайских партнеров.

- И в России такие системы от IBM и от Inspur могут столкнуться?

Безусловно. В части серверов это будет прямой конкурент. Но от конкуренции, как я уже сказал, в конечном счете мы выиграем.

Кроме того, мы, повторюсь, делаем акцент на поставке бизнес-решений. В таких проектах оборудование для заказчика по важности не на первом месте. Порой заказчик вообще не хочет знать, что это за оборудование. В последнее время заказчик все чаще и покупать оборудование не планирует, а просит, чтобы решение было предоставлено как сервис.

В этих случаях мы разворачиваем оборудование либо в своем российском центре обработки данных, либо в ЦОД у партнера. Заказчик получает необходимые ИТ как сервис, не делая капитальных вложений, более четко планируя ИТ-бюджет.

Это возможность развития для партнеров. Только в Москве больше 170 коммерческих дата-центров, конкуренция очень жесткая. Их владельцы ищут возможность предоставлять более сложные услуги, перейти от хостинга к IaaS, PaaS, SaaS. У заказчиков в кризис бюджеты сокращаются. Они хотят расходы на развитие ИТ-систем перевести из капитальных в операционные. Если даже окажется, что такое решение «в исторической перспективе» обойдется немного дороже, то ситуация с деньгами сейчас такова, что пойти таким путем все равно выгоднее, чем делать крупные инвестиции в ИТ-системы, а потом оплачивать их поддержку и модернизацию.

- В концепции CAMSS нет одного модного понятия – Интернет вещей...

Для работы в этом направлении мы создали подразделение Watson IoT. Когнитивные технологии Watson позволяют проводить очень быстрый анализ большого количества данных на совершенно новом уровне. Традиционные аналитические системы с потоками данных, характерных для Интернета вещей, не справятся.

И безусловно, Интернет вещей в ближайшие несколько лет будет оказывать серьезное влияние ИТ-рынок. Его особенность в нашем понимании состоит в том, что имеется колоссальное количество данных из огромного количества источников. Сами по себе эти данные малоинформативны, но анализ этих больших объемов в реальном времени открывает колоссальные возможности для решения традиционных бизнес-задач. Организация техобслуживания оборудования, вероятно, самый яркий пример, поскольку в крупных компаниях на это тратятся значительные средства.

- В России есть спрос на когнитивные технологии?

Несколько заказчиков уже получили доступ к IBM Watson в тестовом режиме. Наибольший интерес к сервису в медицине — в сфере борьбы с раком. У нас для этой задачи создан Watson for Oncology. Уверен, что за подобными системами и решениями будущее.