Цифровая трансформация в российских регионах

Во второй половине 2018 года компания Softline, аналитическая группа OSP Data и портал CIO.ru провели исследование, посвященное отношению отечественных предпринимателей к цифровой трансформации.

Первое исследование OSP Data на эту тему (см. «Цифровая трансформация по-российски», Computerworld Россия, 13 февраля 2017), носило в большей степени упреждающий характер и охватывало в основном крупные компании. В этот раз мы выясняли, как на практике обстоит состояние дел в региональных компаниях. Еще один изученный нами и обычно упускаемый аналогичными исследованиями аспект отношения к цифровой трансформации — ее восприятие со стороны среднего и нижнего управленческих звеньев.

«Мы увидели неподдельный интерес к этому исследованию со стороны респондентов. Компании вступают в цифровую гонку, которая в той или иной степени затронет абсолютно всех. Участников гонки ожидает множество граблей, о существовании которых можно узнать, лишь наступив на них. Обмен опытом и выявление лучших практик, происходящие в ходе таких исследований, должны сильно помочь региональным предприятиям совершить меньше ошибок», — отметил Николай Смирнов, главный редактор CIO.ru.

«Цифровизация бизнеса стала одной из самых обсуждаемых тем 2018 года. В копилке нашей компании уже есть ряд проектов в этой области. Проводя исследование, мы хотели вовлечь наших заказчиков в обсуждение практических аспектов цифровой трансформации – как они ее понимаю, к каким вызовам готовы, какие изменения уже стартовали, каковы основные драйверы и, наоборот, проблемы существуют на пути преобразований. Исследование подтвердило технологическую и инфраструктурную готовность к цифровой трансформации среди организаций в российских регионах. Его итоги также указывают на растущий интерес к сервисной модели потребления продуктов и услуг, важной составляющей перехода к диджитализации» — прокомментировал итоги исследования Алексей Бутаков, директор Softline по работе с региональными корпоративными клиентами.

База опроса

Было опрошено более полутора сотен респондентов из 70 городов, при этом суммарная доля столиц (Москва и Санкт-Петербург) составила всего 13%. Доля респондентов, занимающих топ-позиции в своих компаниях, составила почти две трети (62%). Кроме анкетирования был проведен ряд глубинных интервью, в которых мы попытались детально раскрыть определенные аспекты цифровой трансформации.

ИТ- системы предприятий наших собеседников в более чем 80% случаев базируются или на виртуализованном дата-центре, или на гибридной архитектуре (виртуализованный ЦОД плюс облако). В планах 30% — перейти в частные или публичные облака. Немногим менее 20% собираются остаться на чисто физической инфраструктуре, этот процент, как видно из дальнейшего опроса, близок к доле тех, кто считает, что цифровая трансформация его компании не нужна.

80% респондентов тратят на инновации свыше 20% ИТ-бюджета, а 87% — более 10% на информационную безопасность, при этом спектр решаемых задач весьма широк — от борьбы с утечками до реализации положений закона 187-ФЗ «О безопасности критической информационной инфраструктуры Российской Федерации». Эти цифры говорят о том, что в компаниях респондентов достаточно серьезно относятся к своим информационным системам и их роли в бизнесе.

Трансформация в теории

В ходе анкетирования и интервью мы попросили респондентов рассказать, в чем, по их мнению, заключается цифровая трансформация, каких эффектов можно от нее ждать «сразу» и в долгосрочной перспективе, какие технологии и производственные процессы кажутся им наиболее тесно связанными с трансформацией.

Пока большинство опрошенных полагает, что трансформация позволит усовершенствовать текущие бизнес-процессы, однако уже треть готова к изменениям бизнес-модели.

Главные стимулы к трансформации — желание поменять методики управления (46% ответов), ликвидация технологического отставания (44%) и возможность работать по-новому (создание цифровых рабочих сред — 43%). Среди главных ожидаемых «быстрых» эффектов — интегральный показатель «повышение эффективности работы» (78%) и сохранение конкурентоспособности (67%).

В долгосрочной перспективе главный эффект ожидается от того, что менеджмент будет руководить, опираясь на данные, а не на интуицию. От этого повысится, в частности, качество обслуживания клиентов, а сам этот фактор воспринимается как все более важный — с учетом того, что в цифровом мире многие компании находятся на расстоянии одного клика от конкурентов.

Среди технологических тем, связанных с цифровой трансформацией, чаще всего упоминали промышленную автоматизацию (64%). Это интегральное понятие (в современных системах промавтоматизации используются и датчики Интернета вещей, и анализ Больших Данных облачными системами и т. д.). Модернизация производства — наболевшая тема, так что особое внимание к промавтоматизации неудивительно. Из отдельных технологий также чаще всего упоминали анализ Больших Данных (59%), Интернет вещей (41%), искусственный интеллект (35%).

Трансформация на практике

Большинство опрошенных нами предприятий трансформируется «прямо сейчас». Где-то перемены сведены в единую программу действий, где-то ведутся проекты, меняющие отдельные аспекты деятельности. На вопрос «Нужна ли вашему предприятию трансформация?» утвердительно ответили 85% респондентов, но лишь у 41% идут проекты с соответствующим статусом, у остальных — проекты, которые, как считают наши собеседники, можно «приравнять к трансформационным».

Более половины ответивших «Да» только начинают трансформационные процессы. Однако у трех четвертей трансформация уже вышла из стадии планирования и реализуются пилотные проекты.

Среди проектов наших респондентов, как выяснилось в ходе интервью, есть и формально обычные работы по созданию дата-центров или единой системы справочников. Тем не менее они рассматриваются как трансформационные, поскольку должны качественно изменить бизнес-процессы.

Что касается главных ожидаемых результатов трансформационных усилий, то усиление позиций на нынешнем рынке респонденты видят несколько более реальной целью, чем выход в новые сферы деятельности.

Кто руководит переменами?

В идеале трансформацию должно курировать первое лицо предприятия, которому потом предстоит работать с новой бизнес-моделью. Разумеется, обычно ему не до того, поэтому чаще всего за трансформацию отвечает ИТ-директор, а тому может не хватить полномочий для инициирования тех или иных изменений.

Зачастую у проектов трансформации два куратора — от бизнеса и от ИТ, а всего бизнес-руководители (включая первых лиц) участвуют в трансформации приблизительно в трети компаний. Еще в четверти случаев процессами руководит специально назначенный менеджер, Chief Digital Officer: у него полномочий, по идее, должно хватать, раз уж его нанимают специально на проект такого рода.

При этом в сферу ответственности руководителя проекта цифровой трансформации зачастую попадают не только разработка и реализация ее стратегии (58%), но и формирование нового портфеля цифровых продуктов и услуг (33%). А это явно не уровень ИТ-директора, тут ему помощник из бизнеса нужен.

Проблемы трансформации

Среди ответов на вопрос относительно основных барьеров на пути цифровой трансформации доминируют связанные с экономической составляющей (недостаточное финансирование и неочевидность выгодности проекта). На втором месте технологические причины (дефицит компетенций и технологическая неготовность), на третьем — причины, обусловленные отсутствием интереса у руководства (отсутствие четких целей тоже свидетельствует о том, что топ-менеджмент всерьез трансформацией пока не озаботился).

Еще одна проблема, которой был посвящен отдельный вопрос, — отношение к цифровой трансформации различных уровней управленческой пирамиды. Проведенная в исследовании оценка менеджерами верхнего уровня отношения их подчиненных к цифровой трансформации показывает, что по мере спуска по служебной лестнице энтузиазм резко падает, растет равнодушие и даже сопротивление. Так, если степень поддержки на своем, верхнем уровне управления наши респонденты оценивали в 80%, то на среднем он составлял уже 53%, а на нижнем и вовсе лишь 14%. Уровень сопротивления переменам по мере движения «вниз», напротив, стремительно рос — 14, 21 и 44% соответственно.

Это неудивительно, рядовые сотрудники, как правило, настороженно встречают любые новации. Разъяснение их сути, переподготовка под новые требования могут существенно снизить сопротивление переменам.

«Наверху», впрочем, как можно предположить, в некоторых компаниях тоже могут возникнуть проблемы. Например, CDO должен иметь выход на топ-менеджмент или даже на владельцев, ведь он меняет саму бизнес-модель. Появление нового управленца с подчинением напрямую акционерам вряд ли порадует ИТ-директора, да и некоторых бизнес-руководителей — тоже. Зато в компаниях, в которых всерьез взялись за трансформацию, появлению людей, которые будут отвечать за преобразования, только рады.

***

Судя по результатам опроса и интервью, большинство компаний не просто ведут ИТ-проекты, но надеются с их помощью в той или иной степени трансформировать свой бизнес, хотя, как правило, в них еще не готовы менять «все и сразу», кардинально преобразовывая модель работающего бизнеса.

По мере накопления коллективного опыта — портфеля трансформационных кейсов, как успешных, так и провальных, появится представление о том, во что трансформация компании обойдется и что принесет. Появятся и кадры, способные провести трансформацию. Возможно, консалтинговые компании будут активно предлагать «трансформацию как сервис», предоставляя на время активной фазы проекта не только технических специалистов, но и «внешнего» CDO, ответственного за результат в целом, но не претендующего на постоянную топ-позицию в трансформируемой компании.