Возможность поговорить с экспертом, который долгое время занимал топовые должности в ИТ-бизнесе, а теперь может взглянуть на него с позиции независимого наблюдателя, уже интересна. Но оказалось, что Глеб — еще и главный инвестор ресторана Gadget Studio, в котором я задавал ему свои вопросы. Про ресторан, инвестиции и персональные информационные атаки в Интернете, мы тоже поговорили.
- Нормальный менеджер, много лет занимавший топовые позиции в ИТ, после ухода с большой должности уезжает в Калифорнию инвестировать в стартапы, уходит в политику или кого-нибудь продюсирует. Ты решил начать продавать холодильники и стиральные машины. Что пошло не так?
Опция отправиться на отдых рассматривалась. Но мне еще только пятьдесят. Я не представляю себя в роли пенсионера. Идея сменить область появилась во-время. ИТ-рынок сжимается. Сначала «упала» Россия из-за ослабевшего рубля, санкций и низких цен на нефть. Потом — Турция с ее выборами и попыткой переворота. После этого — Польша и Чехия. Рынок Восточной Европы, который в лучшие годы приносил до 30% оборота региона EMEA, начал таять на глазах. Я превратился в клерка, который пишет отчеты руководству о том, как он потратил деньги.
На этом фоне появились люди, которые предложили попробовать себя в новой области. Условия хорошие. Что делать, понятно. Тот же самый ретейл, но с потенциалом роста. В этот момент перспектива уехать в Калифорнию или Францию утратила былую притягательность.
При переходе удалось договориться об интересных вещах. Помимо обязательств непрерывно обеспечивать некие результаты, у меня есть персональная, достаточно агрессивная цель. Если я ее достигну, возможно, это станет моей последней работой. Я рассматриваю нынешнюю позицию как проект, на котором карьеру можно и завершить.
- Ты сказал, что ИТ-рынок сокращается. Это будет сокращение по всему фронту, или есть сегменты, которые будут расти? Интернет вещей, например?
Как раз к Интернету вещей все и придут. Точка пересечения ИТ и БТ. Но это в будущем. Сейчас на ИТ-рынке идет консолидация и борьба за выживание. На горизонте трех-пяти лет останутся два-три производителя, которые будут делать компьютеры общего назначения. Кто это, угадать не трудно.
- Общая беда всех, кто работает в области высоких технологий, — привычка считать себя сильно умнее окружающих. Нам кажется, что если мы перейдем в любую другую сферу деятельности, то сразу станем лидерами: будем лучше всех продавать стиральные машины или управлять ресторанами. Насколько опыт «айтишника» может быть преимуществом в других областях?
.jpg) |
| Фото: Полина Соколюк |
К вице-президенту сложно применить строгую квалификацию. Сказать, что я был «айтишным вице-президентом», — значит слукавить. Менеджер, который занимается управлением на серьезном уровне, слабо погружается в технические детали. Для этой работы требуются знание рынка, понимание модели продаж и движения товара. Основополагающие и всем понятные вещи. Нужно уметь общаться с людьми, понимать их мотивацию. Координировать свои цели и цели тех, с кем ты работаешь. Вот и все, собственно.
Единственное преимущество специалистов из ИТ — скорость. По сравнению с бытовой техникой, в ИТ гораздо выше скорость выхода новых продуктов, изменения цен. Другой уровень конкуренции.
Но сейчас мы подходим к моменту, когда именно с бытовой техникой будет происходить все самое интересное. Здесь еще есть простор для инноваций. Это меня и привлекает.
- Можно морозилку в холодильнике перенести сверху вниз и наоборот?
Можно поставить в чайник процессор, который будет анализировать содержание хлора в воде и слать тебе об этом SMS.
- Ты сказал, что рынок БТ очень медленный, в том числе в плане обновления техники. У тебя есть идея, как продать стиральную машину и холодильник тому, у кого уже имеется холодильник и стиральная машина?
Такой идеи нет. Человек обновляет бытовую технику, когда она сломалась или при переезде. Сколько раз это в жизни случается? Поломка раз в пять лет, переезд — раз в десять. Поэтому и смена поколений происходит так медленно. Цель убедить потребителя заменить работающий холодильник на новый даже не ставится. Если кто-то решит эту задачу, это будет гениальный маркетолог.
- Несколько вопросов про Lenovo. Когда ты увольнялся из компании, ты подписывал документ, в котором тебе запрещается о чем-то рассказывать?
Подписал. Более того, я не только не могу о некоторых вещах рассказывать, мне нельзя в некоторых компаниях работать.
- О чем тебе нельзя говорить?
О финансовых показателях.
- Отлично. У меня как раз вопрос про финансовые показатели. Но, возможно, из тех, отвечать на которые можно. В 2012 году, в интервью Reuters, ты обещал, что оборот Lenovo в России под твоим руководством превысит миллиард долларов. Ты это сделал?
Оборот превысил миллиард, причем значительно. В Acer могли продавать на миллиард, значит, и в Lenovo точно могли. Если сравнить категории, которые продают Lenovo и Acer, то можно было говорить об утроении этой цифры.
- В свое время ты рассказывал, что продавать ИТ-продукцию очень просто. Достаточно накачать товаром склады дистрибьюторов...
… и «сейл-ин» превращается в «сейл-аут» (sale-in — продажи в канал, поставка товара в магазины и на склады дистрибьюторов, sale-out — продажа конечным потребителям. — Прим. ред.) Это очень циничное заявление, его очень не любят дистрибьюторы. И не совсем верное, конечно. Это был бы идеальный мир, если бы все дистрибьюторы были кретинами. Но мир не идеален. Дистрибьюторы отлично считают свои деньги. Все не так просто, к сожалению.
- Наверное в плане есть еще пункт «Б», который ты тогда не озвучил?
Пункт «Б» в том, что надо договариваться. Если хотя бы кто-то в цепочке от производства до доставки продукта конечному потребителю не зарабатывает, схема перестает работать.
- Почему у Lenovo получается создавать ноутбуки, возможно лучшие в мире, и не удается повторить успех со смартфонами?
Это не совсем так. Но я понимаю, откуда такой вопрос. Стратегия продажи мобильных телефонов очень сильно менялась. Та бизнес-модель Lenovo, которая существовала до покупки Motorola, не могла быть реализована на рынках Европы и Северной Америки. А после покупки оказалось, что модель, которая работает на рынке Северной и Южной Америк, не применима к Европе и развивающимся рынкам. Поэтому происходили попытки сохранить все хорошее, что осталось от Lenovo, и взять лучшее от Motorola. Но разные культуры не срастались.
Теперь у компании есть понятная стратегия, я внимательно читал их презентации. В лучшие времена Lenovo продавала миллион смартфонов в квартал под своей маркой. Повторить этот результат вполне возможно. Но цели у компании более амбициозные. У руководства есть понимание, что это не задаром делается. Нужны инвестиции в маркетинг. Бренд нужно перезапускать.
- Насколько велика роль государства в успехе или неуспехе компании? Какую часть твоего рабочего времени в Lenovo занимали Government Relations во всех их проявлениях?
Государство очень сильно влияет. Есть регулирующие механизмы, которые могут изменить диспозицию на рынке. Если компания была готова к этому изменению, все проходит гладко. Если не была, будет отброшена года на полтора-два назад. Самый очевидный пример — импортные пошлины. Когда чиновники в очередной раз предлагают их поднять, сразу становится видно, что люди не погружены до конца в ту предметную область, которую регулируют. Пытаются получить политический пиар на вещах, которые не до конца понимают. При этом они могут быть совершенно искренними в своих суждениях. Просто их кто-то убедил, что повышать пошлины — это правильно.
- Чего не получилось сделать за годы работы в Lenovo?
Я считаю, что ситуацию с кризисом мы отработали эффективнее других. Но мы могли к этой истории подготовиться еще лучше. Есть такие вещи, которые в атаке откладываешь на второй план, а они оказываются важны. Подробнее я уже сказать не могу.
- В одном из интервью ты сказал, что в сером рынке нет ничего страшного: если кто-то хочет возить твою продукцию по неофициальным каналам, это лишь говорит о ее востребованности и качестве; на рынке всем найдется место. Ты по-прежнему так думаешь?
Не вижу в сером рынке никаких проблем. Вернее, проблема есть, но только одна — качество продукции, которая поставляется по этим каналам. Как правило, продукция приходит нелокализованной. Ее сложно обслуживать — в стране может не быть нужных запчастей. Но если продается техника, которая может здесь обслуживаться, и покупатель не приобретет негативный опыт использования, совершенно не важно, откуда эта техника приехала.
Действительная причина попыток строить запреты — мотивация локальных офисов. Серые каналы могут нарушать стратегии местного менеджмента: «не будем продавать дешевую продукцию через федеральные сети» или наоборот — «будем продавать только дешевую продукцию через федеральные сети». И тут появляется «серяк», который ломает придуманные схемы.
- Когда торговля через Интернет убьет традиционный ретейл?
Я сам задаюсь этим вопросом. Что нас ждет? Есть модели торговли, сильно отличающиеся от российской модели. Например, в Чехии доминирующий ретейл вырос из Интернета. Они гарантируют время поставки в течение дня. Проблема с бытовой техникой в том, что если привезти холодильник и от него откажутся, то ты повезешь его обратно — а это большие потери.
В какой-то момент — он может настать очень скоро — и здесь произойдет качественный скачок. Как в Китае, где в отдельных категориях продажи через Интернет достигают 40%.
- Теперь об информационной кампании в Интернете , направленной лично против тебя. Ты знаешь, кто за ней стоит?
Увы, нет. Я бы вообще не обращал на нее внимания, если бы на нее не обращали внимание окружающие. Большего бреда, чем тот, что про меня написали, придумать невозможно. Единственное, что смущает в этой истории, — оставшиеся в Lenovo люди, которые считаются моей командой. На них идет дополнительное, необоснованное давление.
Рано или поздно станет понятно, кто за этим стоит и зачем это было сделано. Обиженных много, но если человек платит деньги, он рассчитывает на возврат инвестиций. За этой историей тоже стоят чьи-то бизнес-интересы. И понятно, что не я конечная цель атаки.
- В том же Интернете я прочел, что ты — главный инвестор заведения, в котором мы разговариваем, и вложил в этот бизнес 200 млн руб...
Собираюсь вложить.
- ОК, собираешься вложить и открыть четыре ресторана в четырех городах?
Откуда взялись 200 млн руб.? На самом деле, инвестиции и на сегодняшний день меньше.
- А сколько?
Мы называем сумму от 50 до 70 млн. Пока мы не вышли на операционную рентабельность, и это тормозит следующий проект. Многое нужно доделать. Когда мы реализуем идеи, которые изначально закладывались, то будем готовы открыть второй, третий, четвертый рестораны. В одном городе смысла делать несколько таких заведений нет. Думаем про Питер, Алма-Аты, Киев.
- Ресторан как базовая локация для презентаций компаний из мира высоких технологий — ключевая составляющая бизнес-плана?
Не совсем так. Это часть бизнес-плана «как не потерять денег на стартовом этапе». Прежде всего это ресторан, который задумывался как недорогой.
- С Guinness по 500 рублей?
Зато какой это Guinness!
- Как я вижу, ИТ здесь пока отдельно, а ресторан отдельно. Экраны над каждым столом смотрятся декорациями. Нет впечатления, что благодаря им заведение становится более эффективным.
Это не ИТ-ресторан. Это нормальный ресторан, который должен быть более наворочен с точки зрения технического оснащения. Так и будет, когда мы доделаем все, что задумывали.
- Вернемся к Калифорнии, в которую ты так и не уехал. Если бы собрался, в какие стартапы бы инвестировал?
Все самое интересное происходит в области сервиса. Одна из идей, которая пока не вызрела — «оборудование как услуга». Подход применим к любой технике: компьютеру, смартфону, стиральной машине. Должен ли человек поменять через пять лет холодильник? Да — если платит абонентскую плату, то через пять лет получает новый. Осталось найти модель, которая будет страховать от неплатежей и неисполнения поставщиком своих обязательств, и схема должна заработать.
