Еще в 2014 году инвестуионная компания Thoma Bravo в рамках 2,5-миллиардной сделки вернула разработчика программного обеспечения Compuware, завоевавшего свою славу еще во времена мейнфреймов, с биржи в частное владение.
На должность генерального директора Compuware был приглашен Кристофер О'Малли, решивший осуществить ускоренный переход от «водопадной» модели к DevOps и Agile-разработке, охватив при этом практически все аспекты бизнеса, начиная от организации групп разработки и эксплуатации и заканчивая маркетинговыми и финансовыми подразделениями, а также бухучетом.
За четыре года Compuware не прибегала к массовым увольнениям, нарушив тем самым тенденцию, сложившуюся в процессе крупных поглощений частными инвестиционными фондами.
«Мы, если хотите, переживаем сейчас второе рождение, – заявил вице-президент компании по продуктам Дэвид Риццо. – В Compuware стремятся предлагать инновационные решения для мэйнфреймов, а это требует перехода от нашей традиционной водопадной модели к DevOps и гибким методикам организации бизнес-процессов».
.jpg) |
| Кристофер О'Малли решил осуществить ускоренный переход к DevOps, охватив при этом практически все аспекты бизнеса |
Вновь получив частный статус, компания начала с определения своей новоей миссии, которая предусматривает наряду с поддержание партнерских отношений с пользователями мэйнфреймов на протяжении последующих 50 лет с предложением новых продуктов или функций каждые три месяца.
«У нас был очень опытный персонал и укоренившиеся процессы, но нам требовалась трансформация, позволяющая энергично продвигаться вперед, – подчеркнул Риццо. – И мы осознанно приступили к этому, прекрасно понимая, что столкнемся с проблемами, поскольку масштабные изменения всегда влекут за собой определенные сложности».
Персонал, по сути, остался тем же, что и прежде, если не считать нескольких вышедших на пенсию сотрудников, на смену которым пришли выпускники вузов. И за прошедшие четыре года компании удалось заметно вырасти.
«Наша цель заключалась в том, что сохранить специалистов и предоставить им возможность работать новым, иным способом, используя преимущества гибкой разработки и DevOps, – пояснил Риццо. – Конечно, главные трудности связаны с людьми – мы должны содействовать их развитию, предоставлять официальное обучение, приглашать преподавателей, давать инструменты, которые им нужны для успеха. На начальном этапе удовлетворению необходимых потребностей уделялось особое внимание. Мы хотели убедиться в том, что у нас формируется правильная культура, правильная среда и есть правильные инструменты. Реформы коснулись не только процесса разработки продуктов. Они затронули всю организацию, через это должен был пройти каждый – продукты требовали кооперации с юридическим отделом, с финансовым отделом, с договорами, продажами, словом, со всеми нашими сотрудниками».
Помимо всего прочего требовалось определить конкретные сроки, и в результате было принято решение о том, что с ноября 2014 года вся компания переходит на DevOps. «Нам понравилась идея сжечь за собой мосты и просто двигаться вперед, – вспоминал Риццо. – Теперь, по прошествии времени, мы видим, что добились значительных успехов, поскольку выбрали правильный путь».
Новое руководство поощряло чтение сотрудниками романа «Проект 'Феникс'» (бестселлер Джина Кима, Кевина Бера и Джорджа Спаффорда «Проект 'Феникс'. Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему». — Прим. ред.) и его коллективное обсуждение, в котором принимали участие представители разных подразделений. Таким образом, представители кадровой службы, финансового отдела и разработчики активно общались друг с другом. Они видели, как все это отражается на их повседневной жизни и деятельности их групп, а не только на разработке. Таким образом, процесс перехода получил полную поддержку и понимание.
В ходе переосмысления того, как работала компания – с прицелом на решение наиболее важных вопросов, с которыми сталкивался бизнес – разработчики начали менять и свои технические подходы.
Инструменты управления исходным кодом программного обеспечения использовались в Compuware на протяжении уже 20 лет и безнадежно устарели. Разработчики решили самостоятельно опробовать ряд инструментов, которые могли бы помочь им решать стоящие перед ними задачи более эффективно – в том числе управлять одновременно множеством строк кода и расширений.
В итоге выбор инструментария привел к тому, что Compuware купила разработавшего его компанию, и теперь система ISPW развивается под крылом Compuware.
Аналогичным образом, когда разработчики анализировали незнакомый им код, один из них выдвинул идею создания нового инструмента графической визуализации, который бы четко иллюстрировал приложение, а также все файлы и данные, которые оно затрагивает. Совместными усилиями разработчикам удалось подготовить минимально жизнеспособный продукт за 84 дня.
«И вот тогда мы впервые оглянулись назад и признали, что это действительно работает, – отметил Риццо. – Новая методология раскрыла наши творческие и инновационные способности, позволив нам действовать быстрее, чем раньше, особенно в сфере, традиционной для мира мейнфреймов».
Традиционные ключевые показатели эффективности оценивают число дефектов, о которых сообщают клиенты, и начиная с 2014 года количество этих дефектов в Compuware неуклонно снижается. Кроме того, компании удалось успешно вписаться в новый 90-дневный цикл разработки продуктов, на который она и ориентировалась, приступая к трансформации.
