По прогнозам IDC, российский рынок систем управления предприятием в ближайшие пять лет будет ежегодно расти в среднем на 15,5%. Как подчеркивают аналитики, с годами отечественный бизнес все больше осознает ценность ИТ-инструментов для оценки эффективности бизнеса и улучшения работы с клиентами. С этой точки зрения им «помог» экономический кризис, заставивший российские компании по-новому взглянуть на данные решения.
Однако если бизнес начинает сознавать важность ИТ, то со стороны ИТ встречных шагов, направленных на улучшение взаимопонимания, похоже, не происходит. Подавляющее большинство опрошенных Ernst & Young бизнес-руководителей считает, что сотрудникам ИТ-служб нужно лучше понимать потребности бизнеса, а также улучшать процессы взаимодействия с «внешним миром». При этом 30% из них крайне недовольны тем, как протекает информационный обмен между бизнес-подразделениями и ИТ-департаментом. Наиболее критично в отношении ИТ-служб и их понимания потребностей бизнеса настроены руководители крупных компаний.
Как результат, развитие ИТ не в полной мере соответствует направлениям развития и ожиданиям бизнеса, затраты на ИТ-сервисы недостаточно прозрачны, а вклад ИТ в развитие компаний не всегда очевиден.
Как считает Виктор Голубев, директор по ИТ-консалтингу компании «ТБС Консалтинг», существуют четыре «правильных» вопроса для управления ИТ-инвестициями: стратегический («Правильные ли вещи мы делаем?»), архитектурный («Правильно ли мы это делаем?»), организационный («Все ли мы сделали для обеспечения хорошего результата?») и ценностный («Получили ли мы выгоду?»). Однако реалии существенно отличаются от теории.
«Самая главная из наблюдаемых проблем – до сих пор наблюдающееся неумение ИТ-руководителей разговаривать на языке бизнеса», — подчеркивает Голубев. Они постоянно оперируют трехбуквенными аббревиатурами и малопонятными терминами, создавая у бизнес-руководителей ощущение собственной неполноценности. Таким образом, ими регулярно нарушается главная заповедь менеджера «Нельзя унижать свое начальство», что не может вести к улучшению отношений.
«Как требовать у бизнеса деньги на ИТ? Все способы в конечном итоге сводятся к двум основным стратегиям: совратить или напугать», — рекомендует Голубев. Первый путь заключается в красочном описании полученных преимуществ в результате реализации того или иного проекта. Однако такая стратегия хорошо работает лишь в относительно благополучные времена. Второй способ – «напугать» – более универсален. В этом случае целью ИТ-руководителя становится объяснение первому лицу компании негативных последствий бездействия. При этом могут использоваться самые различные аргументы – от «все системы рухнут» до полного ухода компании с рынка.