ITMF 2019: Создаем ценности вместе

Стержневыми темами IT Management Forum 2019 стали выход партнерства ИТ и бизнеса на новый уровень, а также подходы к управлению ИТ, обеспечивающие успешность цифровой трансформации. «Мы видим экспоненциальный рост интереса к цифровизации, — отметил Максим Григорьев, управляющий партнер компании Gartner. — Ежегодно количество упоминаний этой темы в деловой повестке крупных организаций удваивается». Между тем выбрать правильный курс в океане цифровизации очень непросто, поэтому поддержка профессионального сообщества ITMF оказывается весьма ценной для каждого, не исключая профильное ведомство. Форум, который издательство «Открытые системы» проводит уже в 16-й раз, собрал свыше 300 профессионалов в управлении ИТ и бизнес-партнеров из разных отраслей.

Минцифре нужна методология

Ежегодно расходы на информатизацию 72 органов власти, регулируемые Министерством цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ, составляют 115-120 млрд руб. Однако управляются финансируемые ИТ-активы слабо: техническая политика по их созданию фрагментарна, регламенты по эксплуатации ИТ-систем для органов власти не определены. Между тем в ближайшие три года большинство государственных информационных систем планируется перевести в облачную инфраструктуру, построенную на базе ресурсов разных провайдеров, и перейти к сервисной модели управления процессами и услугами. Чтобы все перечисленное стало возможным, в каждом органе власти предстоит оценить зрелость процессов, провести инвентаризацию ИТ-активов и потребляемых вычислительных мощностей.

Масштабность этих задач требует от министерства новых методологических подходов, инструментария и стандартов, в создании которых не обойтись без помощи профессионального сообщества. На необязательные стандарты, в отличие от постановлений правительства, чиновники ориентируются редко. Тем не менее потребность в общих правилах очевидна. В ближайшее время планируется разработать соответствующую нормативную базу для госорганов и их ИТ-служб, сообщил Василий Слышкин, директор департамента развития архитектуры и координации информатизации Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ. «Мы хотим воспользоваться вашими мозгами и опытом, чтобы сформировать в органах власти потребность в системном изменении, — с такими словами обратился он к участникам ITMF 2019. — Нам нужна общая методология управления ИТ-активами и развития компетенций».

Цифровая стратегия: что отличает лидеров?

Основными слагаемыми успеха цифровизации в Gartner называют лидерство, культуру, современную операционную модель и цифровую платформу. Лидерство обеспечивает создание новых бизнес-моделей и новых потоков ценностей. Если организация не оптимизирует существующие и не создает новые цифровые бизнес-модели или способы привлечения клиентов, то велика вероятность, что она станет жертвой происходящих на рынке преобразований. У компаний-лидеров количество цифровых процессов и продуктов вдвое больше, чем у «обычных» предприятий, указал Григорьев.

Традиционная корпоративная культура является одним из основных барьеров на пути цифровизации. Мешают также недостаток ресурсов и компетенций. Изменение корпоративной культуры — в списке новых задач ИТ-руководителя. По прогнозу Gartner, к 2021 году директора по ИТ будут наравне с директорами по управлению персоналом нести ответственность за изменение культуры. Сформированный правильный образ мышления дает ощутимый эффект: на треть сокращаются сроки реализации проектов и на четверть возрастает вероятность их успеха, а вовлеченность персонала увеличивается на 40%.

«Скорости и качества управления не хватает, чтобы соответствовать тем темпам, которые задает внешняя среда, поэтому сложные комплексные проекты делаются в консорциумах не на основе процедур, а на основе культур», — таково мнение Андря Алмазова, директора центра развития комплексных проектов НТИ, АО «РВК». По его словам, проектов, требующих формирования культуры, будет становиться все больше. В таких проектах управление ресурсами превращается в управление культурными ценностями, а привычная закрытая иерархическая проектная группа становится открытым сетецентрическим сообществом. В результате на рынок выводятся не отдельные продукты, а целая «программа продуктов», как это видно на примерах Amazon или Apple.

Алмазов представил модель метапроектов для создания и развития отраслей и системных игроков нового типа, которая обеспечивает качественно новый уровень кооперации и оперативную реакцию на стремительно меняющиеся внешние обстоятельства. В качестве примера первой реализации такой модели он привел метапроект по созданию сообщества, разрабатывающего системы поддержки принятия решений врача на основе искусственного интеллекта, которые смогут составить конкуренцию решениям мировых лидеров.

Андрей Алмазов: «Скорости и качества управления не хватает, чтобы соответствовать темпам, которые задает внешняя среда, поэтому сложные комплексные проекты делаются не на основе процедур, а на основе культур»

Еще одна очевидная тенденция — 78% лидеров применяют продуктово-ориентированный подход, и аналитики полагают, что к 2020 году три четверти руководителей всех цифровых компаний перейдут от управления проектами к управлению портфелями продуктов. По мнению Антона Боганова, директора по развитию компании Axios Systems, продукт и услуга сегодня практически неотделимы друг от друга: «Мы уже не ведем речь про совместимые архитектуры ПК и про то, что происходит у них внутри, для нас компьютер — это точка подачи сервиса».

Cтать визионерами

В ИТ-службе компании «Спортмастер» необходимость трансформации осознали несколько лет назад, когда руководством была озвучена задача кратно увеличить скорость поставки изменений в ПО и сократить тем самым время вывода продуктов на рынок. «Методология аgile не отвечала на ряд наших вопросов: как управлять архитектурой и технологиями, что делать с оргструктурой. Нам хотелось найти более комплексное решение», — рассказала Елена Ерошкина, заместитель ИТ-директора по поддержке технологического развития компании «Спортмастер».

Раньше ретейлеры могли выбирать — либо меняться самим, либо отказаться от изменений и привлечь дополнительные ресурсы. Начиная же с 2016 года в компании почувствовали угрозу изменения структуры всей отрасли, и появилась необходимость подстраивать под новые условия свои бизнес-модели и процессы. Задача-минимум — удержать свои сервисы на уровне, заданном интернет-торговлей.

Чтобы соответствовать новым вызовам и успешно работать в будущем, мало быть быстрыми и способными меняться, от сотрудников ИТ-службы требуется стать визионерами. Первое, что им предстоит сделать, — сместиться с управления ИТ-ландшафтом к управлению архитектурой предприятия и проектировать будущие инновации совместно с бизнесом. Выяснив, что узкая специализация сотрудников мешает прорабатывать решения в комплексе, в компании взяли курс на развитие мультикомпетенций. «Мы очень много учим, но этого все равно недостаточно, поэтому развиваем самообучение», — сообщила Ерошкина.

Елена Ерошкина: «Мы очень много учим, но этого все равно недостаточно, поэтому развиваем самообучение»

В «Спортмастере» организовали десять продуктовых команд, научились работать с механизмами их саморазвития, запустили «ярмарку R&D», чтобы вовлечь ИТ-сотрудников в исследования. По словам Ерошкиной, в тех областях, которые подверглись изменениям, заметно сокращается объем сопровождения и растет удовлетворенность заказчиков. «Недостаточно один раз осознать необходимость трансформации, сейчас мы регулярно уточняем курс наших изменений», — добавила она. К концу года продуктовых команд должно стать не менее 80.

Интеллектуальное управление

ИТ-служба и бизнес — сегодня не просто поставщик услуг и их потребитель, они вместе создают поток новых ценностей и их отношения становятся двунаправленными. «Формировать ценность в режиме ‘догнать и сделать добро’ невозможно, — заметил Роман Журавлев, менеджер по развитию ITSM-портфеля компании Axelos. — Это совместный процесс и в нем нет активных и пассивных участников».

«ИТ-стратегия и стратегия бизнеса сливаются», — сказал Никита Кардашин, руководитель отдела развития интеллектуальных систем компании Naumen. Он подчеркнул, что управленческие решения не должны приниматься на основании субъективных ощущений. Интеллектуальное управление подразумевает постоянное получение информации о реальном состоянии и использовании всех компонентов ИТ-инфраструктуры и реакцию на потенциальные проблемы еще до их возникновения. По его мнению, приоритетом при создании, развитии и эксплуатации услуг должно стать управление данными.

Чтобы противостоять вызовам цифровой трансформации, не разориться на приобретении ПО и найме ИТ-специалистов, нужно перейти к «умному» управлению процессами, полагает Николай Ганюшкин, президент компании «Роспартнер». Он считает, что, применяя RPA и другие интеллектуальные технологии, можно сэкономить более 20% ИТ-бюджета.

Эволюция ITIL

Обмен первыми впечатлениями об эпохальном обновлении ITIL происходил в ходе круглого стола с непосредственным участием архитекторов ITIL 4 — Маурисио Короны, директора по трансформации Service Desk Institute, специально прилетевшего в Москву для выступления на ITMF, и Романа Журавлева. «Мы долго трудились и это было непросто, так как каждый хотел привнести что-то свое, — сказал Корона. — Но результат мне нравится, и я получаю положительные отзывы от людей со всего мира».

В отличие от прежней версии, ITIL 4 включает в себя разработку, так что картина стала более целостной. В основе лежит концепция совместного создания «потоков ценности» и набор универсальных принципов. На смену процессам пришли практики, описанные в четырех измерениях: организации и люди, информация и технологии, партнеры и поставщики, потоки ценностей и процессы. Практики вынесены в отдельные документы, доступ к ним предоставляется по подписке. В числе практик есть как специфические для ИТ, так и неспецифические. Чем выше уровень модели, тем больше она подходит для неайтишников, пояснил Журавлев.

Роман Журавлев: «ITIL 4 — это не революция, а эволюция, важно обеспечить обратную совместимость с теми практиками»

«Айтишники с их ‘забетонированными' процессами по сути мешали бизнесу развиваться, и мы ждали, что ITIL 4 поможет эту ситуацию изменить», — рассказал Феликс Скворцов, руководитель направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его мнению, развитие библиотеки идет в правильном направлении, но переключиться на новые подходы будет непросто.

Андрей Голубев, методолог ITSM из компании «Ингосстрах», обрадован, что в ITIL появились гибкие методологии, предусмотрены схема привлечения команд разработки к участию в эксплуатации продукта и устранению инцидентов.

«ITIL 4 — это не революция, а эволюция, — поясняет Журавлев. — Важно обеспечить обратную совместимость с теми практиками, которые уже прижились». Впрочем, это дает повод для критики со стороны тех, кто ждал от новой версии революционных изменений.

Кейсов о внедрении практик пока нет. Однако, как сообщил Журавлев, британские госструктуры выразили готовность к пилотированию ITIL 4, и работа с ними уже началась.

Публикация всех 34 практик начнется уже летом. В ближайшее время также планируется выпустить четыре книги ITIL 4, курсы и экзамены. Кроме того, разработчики намерены организовать постоянную публикацию дополнительных материалов и разъяснений, которые по большей части будут доступны бесплатно.