Зона ответственности директора по информационным технологиям группы «Черкизово» Владислава Беляева – от роботов на автоматизированном производстве до оптимизации бизнес-процессов.
Это сильно отличается от того, как мы представляли себе классического ИТ-директора еще несколько лет назад. Интересно, что о новом видении позиции CIO и будущем этой профессии говорит руководитель компании из сектора «реальной экономики» и пищевой промышленности – области, которая несколько лет назад считалась аутсайдером информатизации.
- Есть ощущение, что компании, занимающиеся реальным производством, в области цифровизации оказываются впереди остальных отраслей экономики. Так ли это? И если да, то с чем это связано?
Это похоже на правду. Промышленность долгое время была в арьергарде цифровых изменений. Лидировали банки, телеком, торговля. Они активно развивались и первыми использовали новые технологии и идеи, промышленность немного отставала. Но ситуация меняется все быстрее.
Могу судить по сельскому хозяйству и пищевой промышленности. Конкуренция здесь очень высока. Чтобы выигрывать, нам приходится бороться за копеечку на каждом этапе: эффективно управлять производством и логистическими цепочками от поля до доставки продукта в магазин, используя любые новые технологии, которые позволяют оптимизировать эти процессы.
- Помимо соседей по российскому рынку, есть ли международные компании, с которыми вы себя сравниваете? Насколько технологии «Черкизово» актуальны по сравнению с лучшими мировыми практиками?
Мы смотрим не только на Россию, но и на весь мир. У нас есть соглашение с агентством Agrestat, которое измеряет крупные корпорации по всему миру. Это для нас еще один способ оценки собственной эффективности. Оценивая себя по их шкале, мы видим место, которое объективно занимаем на фоне мировых лидеров. С точки зрения ИТ мы не только не отстаем, но в некоторых проектах находимся на переднем крае. Например, у завода, который мы сторим в Кашире, аналогов по степени автоматизации всей цепочки в Европе точно нет.
- Как бы вы оценили по глобальной шкале уровень цифровизации отечественной пищевой промышленности в целом?
Я в этой отрасли работаю шесть лет. Когда я принимал решение о переходе, у меня были сомнения по поводу уровня ИТ-грамотности в индустрии. Оказалось, что этот уровень очень высок. Наши партнеры по рынку, как и мы, реализуют очень сложные проекты: умное земледелие, ERP-системы, планирование, цифровое производство. Современное сельское хозяйство — отрасль очень ИТ-емкая и ИТ-зависимая. Продукция, которую мы производим, – это по большей части свежее мясо. Его нельзя положить на склад. Если мы быстро не довозим товар до магазина, мы терпим убытки. Охлажденное мясо, произведенное пять дней назад, останется на полке, покупатель его уже не возьмет. Нужно не просто произвести качественный продукт, но и быстро его доставить. В масштабах крупных холдингов реализовать это без ИТ невозможно.
- Какие первые шаги должен сделать ИТ-директор, просто директор или собственник производственной компании для перехода к цифровому укладу? С чего начинается цифровизация промышленного производства?
Нельзя выделить один компонент или даже один логический пазл. Важна готовность бизнеса менять бизнес-процессы. Для перехода на следующий уровень необходимо, чтобы сам бизнес изменил подходы. Это бывает очень болезненно. Нет задачи автоматизировать то, что работает сейчас. Надо изменить подходы к планированию, производству, контролю качества, управлению запасами. Эта часть цифровизации самая сложная.
Пользователи ИТ-сервисов тоже должны измениться, обучиться новым технологиям. Единственный правильный подход — делать все одновременно.
В «Черкизово» мы так и поступили. Меняли все: инфраструктуру, технологии, подходы к приложениям. Параллельно обучали пользователей. Одновременно менялись бизнес-процессы. Невозможно купить магический пакет или железку, которая превратит «Индустрию 2.0» в 4.0. Нужно несколько лет упорной работы. В итоге, может быть, что-то получится.
- Кто является «хозяином» процессов цифровизации? От кого исходит инициатива?
Руководство и акционеры компании формулируют запрос на изменения. Было бы странно, если бы акционеры говорили, что и когда я должен внедрить. Тогда неясно, в чем была бы моя роль. Акционерам не важно, цифровая компания или нет: «Да пусть хоть на счетах считают». Они формулируют задачи в рыночных параметрах прибыльности и окупаемости. Задачей может быть, например, сокращение доставки с 13 часов до 10. При ее решении и появляется цифровизация и другие новые технологии. Моя работа – предложить для решения задач бизнеса адекватный инструмент.
- Инструмент должны предложить именно вы? Среди «производителей инструментов» популярна точка зрения, что ИТ-решения надо продавать через голову CIO непосредственно бизнес-структурам, которые потом придут к вам с требованием определенного продукта. Как вы относитесь к такому подходу?
Когда кто-то приходит в подразделения и что-то предлагает, я к этому отношусь спокойно. Это общение повышает квалификацию наших коллег, расширяет их кругозор.
- К вам приходит, например, директор по маркетингу со словами «Давай внедрим то-то и то-то»?
Бывает. Мой ответ – «Очень интересно, давай посмотрим». Я понимаю моих коллег, ИТ-директоров, которые в таких случаях испытывают ревность, но не разделяю их эмоции. Я и мои подчиненные — не гуру во всех вопросах. Если есть интересные решения, которые мы не исследовали, почему бы с ними не разобраться? Мы можем не купить этот продукт и вообще не пойти в эту сторону. Но активное обсуждение ИТ-тематики в компании всегда полезно.
- Существует еще более радикальное мнение, что ИТ-директора заинтересованы в сохранении сложившихся процессов и технологий и являются тормозом развития, а не его драйвером...
Отчасти это так. В прошлом году, выступая перед ИТ-директорами, я сказал: «Мы с вами — представители вымирающей профессии». На горизонте 10-15 лет такая сущность, как ИТ-директор, станет не нужна.
Но пока это не так. ИТ-директор интегрирован в бизнес компании. Общая стратегия в области ИТ, бюджетирование и планирование, по крайней мере в ближайшие годы, будут его задачами.
- Есть поговорка, пришедшая из эпохи первой автоматизации, — «бессмысленно автоматизировать бардак». Входит ли оптимизация бизнес-процессов в зону вашей ответственности?
Не обязательно оптимизация. Я бы говорил об изменениях. Коллеги, которые 20 лет назад продавали Novell и коаксиальный кабель, а сейчас продают облака, повторяют одну и ту же мантру: есть что-то, это что-то нужно внедрить, тогда вы повысите эффективность и сможете сократить персонал. Годы прошли, но что-то пока нигде особо людей не сократили. Может быть потому, что это была офисная автоматизация. Сейчас мы делаем следующий шаг — строим полностью автоматизированный завод.
- Вы строите в Кашире роботизированный по стандартам «Индустрии 4.0» завод с нуля. Это было принципиальным решением: создать полностью новое производство, а не пытаться модернизировать существующие мощности?
Когда мы поняли, что хотим нарастить производство, мы посмотрели, как работают в Европе и Америке, проанализировали наши заводы. В итоге решили не повторять существующие проекты, а сделать шаг вперед. Завод строится с нуля, это будет полностью автоматизированное производство.
- Когда вы говорите «полностью автоматизированное», что имеется в виду?
Люди есть на выгрузке. Паллеты с мясо-сырьем надо выгрузить из фур и положить на автоматизированный склад. Дальше идет полностью автоматизированная производственная цепочка, на которой людей не будет. Последний робот из ящиков с готовой колбасой формирует паллеты, и только после этого появляются люди, которые грузят палеты в фуры. На заводе будут механики, инженеры по обслуживанию роботов. Но непосредственно в производстве люди не участвуют.
- Роботы — это зона ответственности ИТ-директора?
Сами роботы — нет. Интеграция цепочки — да. Если робот сломается, это не моя проблема. Но тем, какое задание этот робот получит, занимается мой отдел. ИТ-зависимость завода колоссальная. Когда речь идет о современных заводах, инженерная служба и служба ИТ сливаются. Возвращаясь к судьбе ИТ-директора, скажу, что, возможно, на новом этапе на смену нам придет технический директор, который будет отвечать и за инженерные, и за ИТ-системы.
- Где вы их ищете, сотрудников для нового завода?
Кадры — сложный и актуальный вопрос. «Айтишников» еще как-то можно найти. Хотя задача, которую им предстоит решать на заводе, довольно специфичная. Это не офисные ИТ. Нам нужны специалисты, которые могут запрограммировать контроллер на производственной линии. Таких очень мало, но, тем не менее, они есть. Еще серьезнее проблема с инженерной службой. Очень трудно подобрать достаточное число специалистов, которые понимают, как работает современное оборудование. Сейчас отдельная линия – это уже, по сути, робот. Классический инженер умеет обслуживать станок, а с роботом он не справляется. Людей, которые разбираются одновременно в ИТ, электрике и «железе», очень мало. Их и в Европе не так много.
- А взять нынешние кадры и переобучить для работы с новыми технологиями нереально?
Если взглянуть на «службы главных инженеров» или на «службы КИП» (контрольно-измерительные приборы. — Прим. ред.), то мы не найдем там молодых сотрудников. Переучить? Наверное, возможно. Но надо отдавать себе отчет в том, что придется не переучивать этих специалистов, а учить заново.
- Какие KPI вы ставили перед собой перед строительством завода в Кашире?
В первую очередь мы формулировали для себя задачу не в терминах скорости или эффективности. Мы хотели повысить качество. Еще раз скажу, что рынок пищевых продуктов очень конкурентный и очень чувствительный к качеству. Если вы попробовали печенье и оно не понравилось, вы больше никогда не купите это печенье и, скорее всего, вообще продукцию под этим брендом. А ведь может быть, что печенье прекрасное, но в этот день партия оказалась неудачной. Нам нужен завод, который выпускает не просто качественную продукцию, а продукцию с гарантированным качеством.
Мясоперерабатывающий завод — это чистое производство. Любой сотрудник — потенциальный источник бактерий. Чем больше контактов с людьми, тем короче срок годности.
Мы хотим стать лидерами по производству колбасы, и завод в Кашире стал частью нашей стратегии. Задача – увеличить сроки годности на 10-20%, на те же 10-20% сократить себестоимость продукции. Более интегрированный KPI, стабильность, складывается из возвратов и отбраковки некачественного продукта, который изымается еще на стадии производства. Мы рассчитываем повысить этот показатель на 20-30%.
- Какой ИТ-инструментарий вы используете?
Самый нижний уровень, на котором работает оборудование, — уровень контроллеров. Над ним идет уровень SCADA, еще выше стоит MES-система и уже над ней — ERP. С коллегами из SAP мы работаем на MES-уровне. С помощью технологий и продуктов SAP мы объединили ИТ-инфраструктуру с оборудованием семи-восьми производителей. SAP — это наш стратегический выбор, ядро своей информационной системы мы строим на этой платформе. Помимо Каширы, у нас идет еще несколько проектов.
- Если рассмотреть всю историю завода в Кашире, окажется, что переход к экономике нового уклада — это строительство завода «в чистом поле» и наем новых людей. Плавная трансформация невозможна?
Прогноз выходит не очень веселым, но это так. Сэкономить и втиснуть новые подходы и технологии в старый завод не получается.
