"Чем медленнее мы будем двигаться в направлении внедрения сервисных моделей, тем меньше шансов будет у России поучаствовать в мировом разделении сервисного рынка", — заявил руководитель "ГВЦ энергетики", ведущий преподаватель Школы ИТ-менеджмента АНХ Евгений Аксенов, выступая на "Апрельской конференции по вопросам ITSM", организованной некоммерческим партнерством ITSMF. В своей двухчасовой лекции, которая и составила основное содержание конференции, Аксенов рассказал о путях, преимуществах и рисках перехода к аутсорсингу ИТ-сервисов, основываясь на собственном опыте выделения сервисной компании из РАО ЕЭС.
По мнению Аксенова, наивысшая эффективность использования ИТ-активов, которую невозможно обеспечить средствами управленческого учета, достигается за счет организации самостоятельного юридического лица с собственным балансом и активами на этом балансе. Коммерческая заинтересованность поставщиков и потребителей ИТ-услуг повышает адекватность затрачиваемых средств достигаемым целям. Внутри организации следует сформировать условия для возникновения "неантагонистического конфликта", при котором владельцы активов мотивированы сдавать их в аренду по выгодной цене, а потребители услуг стремятся минимизировать стоимость потребляемых активов.
Для осуществления контроля над потреблением ресурсов Аксенов считает целесообразным разделить деятельность ИТ-организации на сервисную, проектную и прочую, с тем чтобы относить трудозатраты на "счета" по конкретным видам деятельности. Сервисная деятельность — это профильная регулярная деятельность ИТ-организации, проектная — профильная нерегулярная, к прочей относится непрофильная деятельность, необходимая для существования компании (например, юридическое обеспечение).
"Как только виден ресурсный баланс и все притоки и оттоки контролируемы, очень легко увидеть черные дыры внутри управленческой системы", — поясняет Аксенов. Под "черными дырами" он понимает участки значительного и неоправданного расхода ресурсов. Регулярный учет трудозатрат на сервисы позволяет собрать статистику, с тем чтобы в дальнейшем оптимизировать трудозатраты, уточнить сроки проведения регламентных работ и точнее определять стоимость сервисов. При составлении каталога сервисов важно стремиться сделать его не стандартным, а понятным, подчеркивает Аксенов, чтобы "не потерять картину мира". При этом чрезмерная детализация сервисов усложнит управление.
Для выделенной сервисной компании целесообразно отказаться от предоставления услуг, которые с достаточным соотношением цены и качества оказывают другие поставщики, и сосредоточиться на тех услугах, которые нужны бизнесу, но отсутствуют на рынке. Аксенов отметил важность сохранения контроля над выделяемой сервисной компанией и рассмотрел несколько вариантов организации отношений с ней. Говоря о целесообразности стратегии мультисорсинга, то есть покупки разных услуг у разных поставщиков, Аксенов предостерег от выбора в качестве единственного партнера крупной компании, с которой сложно будет достигать сбалансированных договоренностей.
Ссылаясь как на мировой опыт, так и на опыт РАО ЕЭС, Аксенов заявил, что сокращение затрат сервисного подразделения при условии организации отдельной компании с активами на балансе может достигать 60%. Потенциальный эффект в масштабах страны от повсеместного внедрения сервисных моделей он оценил в 3% ВВП. В то же время, констатировал руководитель "ГВЦ энергетики", в западных странах сервисные модели стали возникать по инициативе крупных заказчиков, в первую очередь федеральных. На российском же рынке активность пока, по его мнению, на стороне провайдеров.
"Я в последнее время совсем не вижу активности у заказчиков", — заявил Аксенов. А вот в компании "Инфосистемы Джет", к примеру, считают, что сервис и аутсорсинг меньше подвержены влиянию кризиса по сравнению с другими сегментами ИТ-рынка (см. "Сервис должен продолжаться", Computerworld Россия, № 14, 2009).