Oracle призывает к совершенству управления




Обосновывая целесообразность внедрения нового класса инструментов управления, корпорация выдвигает солидную теоретическую базу

10:00 24.11.2008   |   1078 |  Александр Яковлев |



Отсутствие скоординированных усилий по выработке терминологии создает проблемы, особенно заметные в таких стремительно развивающихся областях, как информационные технологии и теория управления. Когда же источником новых идей в таких областях становятся иностранные ученые, то полноценный анализ этих идей не всегда возможен без использования оригинальной терминологии.

Как настаивает Франк Бейтендейк, полноценная реализация возможностей EPM возможна лишь при охвате соответствующими инструментами всей организации и каждого ее члена Отсутствие скоординированных усилий по выработке терминологии создает проблемы, особенно заметные в таких стремительно развивающихся областях, как информационные технологии и теория управления. Когда же источником новых идей в таких областях становятся иностранные ученые, то полноценный анализ этих идей не всегда возможен без использования оригинальной терминологии. Относится это и к главной презентации форума "Инновационный подход Oracle к повышению эффективности управления".

Весной в журнале Journal of Performance Management была опубликована статья, вводящая понятие management excellence (ее российский офис корпорации предлагает переводить как "эффективность управления"). Достаточно полно эта концепция разъяснена в документе Management Excellence: How Tomorrow's Leaders Will Get Ahead ("Совершенство управления: как станут продвигаться вперед лидеры завтрашнего дня"), появившемся на сайте Oracle в сентябре. Авторы документа - старшие менеджеры Oracle: вице-президент по стратегии EPM (Enterprise Performance Management) Франк Бейтендейк и директор по стратегии EPM Томас Эстрайх.

Главная идея заключается в том, что за последние 10-20 лет усилия компаний развитых стран были сконцентрированы на улучшении производственных процессов — того, что по-английски называется operations. (Следует отметить, что понятие "производство" шире английского manufacture; в частности, советская политэкономия относила торговлю к материальному производству.) Эти усилия, сопровождавшиеся внедрением соответствующих автоматизированных систем — ERP, CRM, SCM, дали свои плоды в виде достаточно высокой, близко к предельно возможной (для текущего уровня развития техники и технологий) эффективности указанных процессов. Такое состояние авторы документа именуют operational excellence. Поскольку процессы оптимизированы у большинства компаний, то их общая эффективность, складывающаяся из экономической эффективности, скорости работы, а также качества товаров и услуг, более не является конкурентным преимуществом, она - лишь необходимое условие конкурентоспособности. Следующий шаг — концентрация усилий уже не на процессах, но на отношениях, что должно помочь достичь management excellence. Ключевым в определении management excellence является понятие "заинтересованной стороны" (stakeholder), которое переводчики ошибочно называют "акционеры и инвесторы". Заинтересованные стороны — это все лица и организации, так или иначе причастные к деятельности компании: сотрудники, акционеры, инвесторы, партнеры, поставщики, потребители, общество, регуляторные органы. Соблюдение баланса интересов всех заинтересованных сторон как раз и приводит к заветному состоянию management excellence.

Что же для этого нужно? Компания, претендующая на достижение совершенства управления, должна быть проницательной (smart), обладать быстрой реакцией (agile) и быть сбалансированной по отношению к заинтересованным сторонам (aligned). Проницательность выражается в как можно более глубоком и быстром анализе внутренней и внешней информации. Это позволяет быстро реагировать на изменения микро- и макроэкономической среды, своевременно регулируя объем и состав предлагаемых товаров и услуг, перестраивая процессы. Сбалансированность интересов требуется, в частности, для согласованности действий всех участников цепочки создания добавленной стоимости.

По мнению Ричарда Румельта, профессора школы менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете, эффективный бизнес часто начинается с выявления изменения в среде существования компании, и извлечения выгод из этого изменения со всем возможным мастерством и быстротой. Как считают Бейтендейк и его коллеги, традиционные модели управления уделяют слишком много внимания тому, что происходит внутри компании, неадекватно отражая влияние внешней среды. Они предлагают модель "совершенного управления" в развитие концепции, определяющей цепочку создания стоимости в параллель бизнес-процессам, автором которой является известный экономист Майкл Портер.

Эта модель, имеющая привлекательное название Strategy-to-Success ("Стратегия успеха"), предполагает шесть этапов цикла деловой активности: изучение среды заинтересованных сторон; модельный анализ рынка; разработка модели бизнеса на основе стратегии; работа над бизнес-планом; собственно производство; анализ результатов, которые учитываются при корректировке каждого из предшествующих пяти этапов. На первом этапе корпоративная стратегия приводится в соответствие с интересами всех причастных компаний и лиц, что часто требует нахождения компромисса при попытке удовлетворить конфликтующие интересы. На этапе модельного анализа рынка, который включает выявление наиболее привлекательных и многообещающих возможностей для инвестирования, важное внимание уделяется анализу вероятности успеха новых инициатив. Анализ спроса и конкурирующих предложений сочетается здесь с тщательным изучением потребительских характеристик собственных товаров и услуг, а также готовности взаимодействовать со разными категориями потребителей в разных географических регионах. Этап разработки модели бизнеса включает конструирование бизнес-инфраструктуры, в том числе партнерской сети. Его целью является нахождение оптимальной конфигурации цепочки создания добавленной стоимости. В разработке товарного портфеля, стратегий аутсорсинга, приобретений и финансирования важную роль играет сценарный анализ. Этап бизнес-планирования основан на традиционном цикле PDCA (Plan, Do, Check, Act) с тем лишь отличием, что здесь этот цикл выполняется с гораздо более высокой частотой. Данный процесс требует наличия уверенных ответов на следующие вопросы: пропорциональна ли компенсация менеджеров их вкладу в достижение общих целей, согласуются ли стратегические цели с бюджетами и производственными планами, достижимы ли поставленные цели в условиях имеющихся ограничений, и если нет, то каким образом разрешаются противоречия, как в планах и бюджетах отражаются изменения на рынке и в деловой среде? Собственно производство сопровождается постоянным анализом отклонений от поставленных целей, поиском причин этих отклонений и тенденций их изменений с целью выработки максимально релевантной реакции. В зависимости от характера отклонений, в одних случаях реакция может заключаться в единичной корректировке хода обслуживания конкретного клиента, в других - это может быть правка бизнес-плана или даже пересмотр стратегии. Так, заказчику, раздосадованному задержкой поставки, можно в виде утешения увеличить кредит или предложить скидку (ведь иначе он может не только сократить объем закупок, но и уйти к конкуренту). Наконец, целью этапа анализа результатов является извлечение знаний из предшествующего опыта, при этом показатели эффективности должны быть определены для каждого из этапов всего цикла деловой активности. Собранные и обработанные данные, в том числе в форме приборных панелей и оценочных таблиц, доставляются всем заинтересованным сторонам, как внешним, так и внутренним. Получатели информации должны видеть, каков был их вклад в общее дело и в какой мере они выполнили поставленные задачи.

По мнению представителей Oracle, концепция Enterprise Performance Management, реализованная в продукте Oracle EPM System, является отличной базой для реализации описанной модели, обеспечивая систематизированный подход к управленческой деятельности посредством взаимно согласованных модулей, действующих на общей платформе, и позволяет работать, выделяя и совершенствуя ключевые процессы управления. То есть модуль внешней отчетности поддерживает процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами. Модули стратегического и финансового, а также предсказательного моделирования поддерживают, помимо вышеназванного процесса, этапы модельного анализа рынка и бизнес-моделирования. Процессы от модельного анализа рынка до производства поддерживаются модулем интегрированного бизнес-планирования. Процессы бизнес-планирования и производства используют модуль управления прибыльностью и затратами. Участок от бизнес-планирования до анализа результатов задействует модуль оценочных показателей. Средства мониторинга, анализа и отчетности охватывают два последних участка цикла деловой активности — производство и анализ результатов. Последний этап задействует модуль финансовой отчетности. И наконец, поддержку всех семи этапов осуществляют модули управления приложениями и метаданными; обеспечения качества данных, интеграции данных и управления мастер-данными; оперативного анализа данных; инструменты и приложения аналитической отчетности.

Как отмечают Бейтендейк и Эстрайх, многие организации уже используют элементы EPM в своей деятельности, однако пока элементы эти не соединены между собою. Между тем EPM в состоянии объединить процессы управленческой деятельности благодаря инструментам стратегического, финансового и предсказательного моделирования, что позволяет сочетать формулировку стратегических целей с их реализацией. Достижение стратегических целей становится полнее благодаря согласованию процессов финансового и оперативного планирования и анализа. Однако полноценная реализация возможностей EPM возможна лишь при охвате соответствующими инструментами всей организации и каждого ее члена, от совета директоров до стажера — так представляет Oracle концепцию EPM.


Теги: