В середине 2000-х группа компаний Softline начала географическую диверсификацию бизнеса. Сначала ее представительства появились в странах ближнего зарубежья, потом пришло время «дальнего», и с ейчас у Softline офисы в полусотне городов 29 зарубежных стран. Computerworld Россия поговорил с Игорем Петляковым, генеральным директором Softline International, о том, почему было принято решение о начале географической экспансии, по какому принципу выбираются страны для открытия офисов, как происходит выход на новые рынки и о том, не мешает ли международному бизнесу политическая обстановка.
- Когда формально стартовал интернациональный проект? В 2004 году в списке иностранных офисов фигурировали Минск, Алма-Ата и Ташкент, в 2006-м — офисы уже в 10 странах, а в 2008-м — в 13...
Развитие бизнеса в странах дальнего зарубежья началось с открытия офисов в Турции и Вьетнаме в 2008 году. К тому моменту компания уже несколько лет успешно работала в странах ближнего зарубежья. Было очевидно, что российский опыт можно перенести на рынки других стран. Поэтому идея выйти в дальнее зарубежье была естественной.
А немного раньше, в 2007 году, у Игоря Боровикова, основателя группы компаний Softline, председателя ее совета директоров, возникла идея выйти на IPO. Инвесторы верят в компании с мощным и диверсифицированным бизнесом. И уже на тот момент стало ясно, что Softline, у которой есть бизнес в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, вполне могла бы этим критериям соответствовать.
Похоже, сейчас ситуация подходящая: Softline за последние три года предприняла несколько поглощений на ключевых для себя рынках — в России, в Латинской Америке, в капитал компании вошли крупные инвесторы, Softline открыла историю публичного долга, разместив на Московской бирже свои облигации.
- Какие признаки отличают страны, потенциально перспективные для бизнеса? Как осуществляется выход на рынок — через создание новой структуры, покупка местной компании?...
Мы стараемся выбирать крупные и средние страны с большим потенциалом роста экономики, в которых ниже уровень конкуренции на ИТ-рынке, и где ниже уровень развития информационных технологий, чем в России.
Помимо этого мы советуемся с вендорами. Их сведения удачно обогащают ту картину ситуации, которая складывается у нас. В ходе диалога также становится понятно, готовы ли вендоры поддерживать нас на новом рынке. Фактор поддержки часто является определяющим.
Что касается стратегии выхода, на первом этапе международного развития мы предпочитали учреждать локальные «дочки» и формировать команду. Но в ряде случаев более рациональным вариантом выглядит покупка уже готовой компании. Например, так мы поступили в Бразилии, приобретя компанию Compusoftware. На данный момент поглощение компаний – приоритетная стратегия роста. Покупка действующего бизнеса помогает понять ситуацию на рынке изнутри.
- У компании весьма широкое предложение продуктов и услуг, вряд ли в каждой стране найдется полный штат специалистов по всем тематикам. Как устроено ведение проектов, осуществление их поддержки?
Широта предложения обусловлена тем, что, с учетом общей тенденции падения маржинальности продаж программного обеспечения, не предоставлять услуги, не делать комплексные ИТ-проекты и при этом быть прибыльной компанией невозможно. Менеджеры проектов работают «на местах». Все, что касается технической и технологической составляющей этих проектов, организуется удаленно. Например, из России, Белоруссии, Индии. В Индии достаточно большой офис, там работает порядка 150 человек.
- В развитых странах — свои мощные интеграторы и провайдеры сервисов, сложное трудовое законодательство. В развивающихся — неочевидные законы и предпочтение «своим» компаниям. Как в Softline справляются со «страновыми особенностями»?
Разумеется, особенности есть везде. Мы стараемся о них узнавать заранее. Ранее, когда выход на новые рынки осуществлялся через создание представительств, все страновые особенности нивелировались благодаря опыту местных менеджеров, из которых мы формировали команды. В рамках стратегии расширения, связанной с покупкой компаний, вопрос страновых особенностей перестал быть актуальным. Мы сохраняем команды приобретаемых компаний. Для этих команд то, что мы воспринимаем как особенности, — привычная бизнес-среда.
В плане предпочтений мы также не заметили какого-либо противодействия. Во-первых, даже в составе группы Softline локальные компании продолжают восприниматься как «свои». Во-вторых, на рынках, которые по уровню развития немного отстают от российского, заказчикам важно получить экспертизу более глубокую, чем та, которую могут предоставить наши локальные конкуренты.
- Повлияла ли на зарубежный бизнес нынешняя международная обстановка?
Мы учитываем страновые риски и не работаем там, где они высоки. Кроме того, как я уже говорил, купленную нами компанию, как правило, продолжают воспринимать как «свою». Так что каких-то особенных проблем не возникает.
- Какую долю в обороте компании занимает международный бизнес?
Softline объявляет консолидированные финансовые результаты по группе компаний в целом, поэтому мы не разглашаем показатели бизнеса в дальнем зарубежье или в конкретной стране. Кроме того, ценность международного бизнеса состоит не только в его обороте. Благодаря нему Softline — глобальная компания, ее выручка диверсифицирована по ключевым регионам. Ну и, как я говорил, диверсификация важна с точки зрения инвесторов. Они видят, как глобальный статус Softline снижает риски, связанные с рынком конкретных стран. И число инвесторов у Softline растет. Думаю, это лучше всего говорит о том, насколько международная составляющая бизнеса важна для компании в целом.
- Есть планы по дальнейшему проникновению по планете, или перспективные страны уже освоены?
В проработке – развитие бизнеса в Восточной Европе, а также усиление позиций в Латинской Америке и в Юго-Восточной Азии. Ну и в перспективе – Африка.