В прошлом году многие аналитики предрекали мировому рынку ИТ-аутсорсинга светлое будущее. Однако эти прогнозы не оправдались: вместе с антикризисным сокращением ИТ-бюджетов коррекции подверглись и затраты на внешние услуги. Схожая ситуация наблюдалась и в России. По оценкам экспертов, уже в начале 2009 года большинство отечественных потребителей услуг аутсорсинга ощутило на себе влияние кризиса, что значительно повлияло на их поведение.

Как подчеркнули участники конференции "Аутсорсинг-Форум АСТРА. Версия 2.009", организованной Ассоциацией стратегического аутсорсинга (АСТРА) и агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con, в России уже нет ИТ-специалистов, которые бы не знали, что такое аутсорсинг. Однако оценить, чем он способен помочь бизнесу в каждом конкретном случае, пока могут далеко не все.

"Россия существенно отстает по темпам развития аутсорсинга от прочих развивающихся стран, и в первую очередь – от остальных стран БРИК", - признал Сергей Македонский, президент АСТРА. По оценкам аналитиков In4media, в 2009 году отечественный рынок ИТ-аутсорсинга достигнет 900 млн долл., а в течение 2010 года превысит "психологическую" отметку в 1 млрд долл. При этом доля аутсорсинга в общем объеме ИТ-услуг должна возрасти с 23% до 27%.

Что же мешает распространению аутсорсинга? Как подчеркнул Сергей Потапов, ИТ-директор группы компаний ПИК, на данный момент главным препятствием является элементарное отсутствие опыта. Во время бесед с высшим руководством предприятий ИТ-директорам приходится аргументировать свои предложения преимущественно теоретически, не имея возможности подтвердить их практикой. Больше всего топ-менеджмент боится зависимости от поставщика услуг и опасается риска утечек данных. При этом все забывают, что зависимость от собственного персонала (особенно при наличии массовых внутренних разработок) гораздо выше, а основные источники утечки конфиденциальной информации находятся внутри компании.

Что же касается дороговизны предлагаемых услуг, то и она зачастую бывает обманчивой. Как правило, руководство плохо представляет себе истинную стоимость внутренних услуг, считая ее пренебрежимо малой. Однако в реальности она может быть не так уж и мала. В любом случае, при переходе к аутсорсингу гарантирована прозрачность стоимости оказанных ИТ-услуг.

Характерно, что Потапов был единственным, кто выступил на форуме со стороны заказчиков; это является ярким показателем нынешнего состояния рынка.

Тони Мерфи, вице-президент компании TOC (представительства Forrester на Ближнем Востоке), считает попытки радикального сокращения издержек с помощью аутсорсинга антипродуктивными. Особенно это касается пересмотра уже существующих контрактов в сторону ужесточения условий. Как минимум, в этом случае поставщик может отозвать с проекта наиболее квалифицированный персонал или другим способом снизить качество оказываемых услуг.

Другой распространенной ошибкой, по мнению Мерфи, является попытка сэкономить на управлении оказываемыми услугами. Это также негативно влияет на проект аутсорсинга, пусть и не мгновенно, а в долгосрочной перспективе. Наконец, ни в коем случае нельзя принимать "специальных предложений" поставщиков. Весь полученный выигрыш в цене будет компенсирован более дорогой поддержкой, усеченным функционалом или слабой интеграцией.

«Бесплатный сыр бывает только в мышеловке», - резюмировал Мерфи.

В любом случае, аутсорсинг – всего лишь один из инструментов менеджмента, и он обладает несомненными достоинствами. Как считает Алексей Алехин, исполнительный директор АСТРА, аутсорсинг не получает распространения во многом из-за недопонимания между заказчиками и поставщиками. Таким образом, спецификой российского рынка на данный момент являются его незрелость, непрозрачность и отсутствие каких-либо стандартов. Тем не менее, его дальнейшее развитие неизбежно.

Поразивший глобальную экономику кризис заставил компании в кратчайшие сроки адаптироваться к новым условиям. Ключевыми факторами выживаемости стали жесткий контроль над всеми ресурсами, сокращение всех расходов, которые не связаны с поддержкой ключевых направлений бизнеса, ликвидация убыточных направлений и региональных офисов, обеспечение лояльности клиентов и повышение рентабельности работы с ними. ИТ-службам пришлось в спешном порядке привыкать работать в условиях резко сократившихся бюджетов: по данным IDC, затраты на ИТ снизились в 2009 году почти вдвое. Тем не менее, как отметили участники 17-го Российского CIO-форума "Время других проектов", снижения спроса на информационные технологии в большинстве компаний не произошло, просто он стал принципиально иным. Организаторы форума – журнал "Директор информационной службы" и агентство корпоративных коммуникаций OSP-Con – посвятили его опыту компаний, которые в это непростое время сумели реализовать проекты, принесшие ощутимый эффект, выраженный в общем сокращении издержек и в получении конкурентных преимуществ. В рамках конференции были рассмотрены вопросы как корпоративного, так и ИТ-управления в новых условиях, а также проблемы аутсорсинга и оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Несмотря на снижение бизнес-активности, работы для ИТ-подразделений в кризис стало больше, и во многом это связано именно с проходящими в компаниях изменениями. Во-первых, кризис стимулирует компании к наведению порядка в своих бизнес-процессах. Во время спада деловой активности появилось время и возможность сделать это. Во-вторых, компании приспособились к сложившейся ситуации и пытаются обратить ее в свою пользу. Многие из них предпринимают попытки к переделу рынка. Сейчас для компаний наступило "время равных возможностей", когда относительно небольшое усилие, предпринятое ими в верном направлении, может привести к существенному изменению положения на рынке.

Несмотря на относительную стабилизацию, 2009 год стал для некоторых из них "годом без ИТ-бюджета": деньги выделялись лишь на самое необходимое, а от всех планов по развитию пришлось отказаться. Тем не менее качеством ИТ-услуг компании в большинстве случаев жертвовать не готовы.

Однако при всем стремлении компаний к снижению издержек, взрывного роста рынка аутсорсинга, вопреки прогнозам аналитиков, не последовало. Причины, тормозящие его развитие в России, можно разделить на макро- и микроэкономические. К первым относится невысокая конкуренция и, как следствие, отсутствие реальных стимулов к оптимизации расходов, недостаточно развитый рынок аутсорсинга услуг, а также отсутствие стандартов и нечеткая правовая база. Среди микроэкономических можно выделить незрелость процессов управления ИТ, непонимание роли аутсорсинга и недоверие к поставщикам.

"Если внутри компании не выстроены бизнес-процессы, использование аутсорсинга может принести больше вреда, нежели пользы", - полагает Сергей Потапов, ИТ-директор группы ПИК.

Согласно результатам многих опросов, ИТ-директора отмечают недостаточный уровень понимания технологий со стороны бизнес-руководства компаний. Это может вести как к недооценке роли технологий, так и к неоправданным ожиданиям. По словам Алексея Катрича, ИТ-директора банка "Траст", обеспечение бизнес-руководителей необходимыми сведениями о технологиях, как правило, является непосредственной задачей ИТ-директора, которому и без того приходится выполнять массу смежных функций. Современный ИТ-директор, по версии Катрича, частично выполняет функции кадровой службы, операционного директора, директора по безопасности и финансиста. Таким образом, на вопросы управления ИТ у него остается не более 20% рабочего времени.

Необходима простота

Сергей Кирюшин, выступавший в роли независимого эксперта, отметил, что в текущей ситуации принимать решения по модернизации инфраструктуры можно, либо убедившись, что аналогичные решения работают в других компаниях, либо тогда, когда есть уверенность в ярко выраженном позитивном эффекте. В любом случае ответственность при этом полностью лежит на ИТ-директоре. Бизнесу не интересны инфраструктурные проблемы, и разделить с ним ответственность, как в случае внедрения бизнес-приложений, не получится.

Пример экономически эффективного инфраструктурного проекта привел Игорь Коваль, исполнительный директор "БТА Банка", в котором внедрили технологии виртуализации. В результате перехода на виртуальную инфраструктуру и серверы-лезвия совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой удалось снизить в четыре раза. На данный момент около 90% всей серверной инфраструктуры банка виртуализовано (создано 250 виртуальных серверов). С помощью виртуализации был достигнут высокий уровень загрузки оборудования, возможности которого прежде использовались лишь на 10-15%.

В компании "РЕСО-Гарантия" в поисках экономии пошли другим путем, приняв стратегию развития ИТ, предусматривающую использование продуктов с открытым кодом. Компания осуществила ряд проектов по переводу большей части корпоративных ИТ-систем на бесплатные продукты, включая операционную систему, офисные пакеты, корпоративную почту, системы защиты от вирусов и управления сайтом. В крупной, территориально распределенной компании экономия на лицензиях оправдала себя. При этом качеством создаваемых систем жертвовать не пришлось: в настоящее время многие ппрограммные родукты категории Open Source являются вполне зрелыми.

Что же касается бизнес-приложений, то их содержание стало для многих тяжелым бременем. В частности, это относится к ERP-системам, на поддержку которых в "мирное" время можно было бросить целое ИТ-подразделение. Отдельная проблема заключается в том, что целые модули старых информационно-аналитических систем в новых условиях оказались бесполезными. "Сейчас руководством компаний востребованы простейшие учетные системы, позволяющие добиться минимальной прозрачности, CRM-системы, позволяющие взять под контроль продажи, а также средства примитивного моделирования", - уверен Константин Садовский, директор по ИТ компании "Офисстрой".

Согласно прогнозам аналитиков, в ближайшие годы расходы компаний на ИТ не увеличатся. ИТ-службам предстоит планировать свою деятельность исходя из того, что серьезных подвижек к лучшему не будет. Приобретенные знания и навыки выживания в условиях кризиса придется применять и далее. От того, насколько успешными окажутся действия ИТ-директоров в условиях жесткой экономии, во многом зависит успех их компаний на рынке.

Основным фактором, поддерживающим бизнес поставщиков ERP-систем в период экономического спада, является осознание руководством компаний необходимости оптимизации бизнес-процессов. Многие предприятия пользовались благоприятной ситуацией для экстенсивного роста и активно приобретали активы. Когда же наступило время трансформации и оптимизации бизнеса, они стали обращаться к лучшим мировым практикам. Например, как отметили руководители российского офиса SAP в ходе "Металлургического форума", за последний год бизнес компании в металлургической отрасли вырос вдвое, хотя в результате сокращения спроса объемы производства металлургических предприятий снизились на 50%.

Разумеется, подобного поведения можно ждать далеко не от всех отраслей, и в первую очередь это связано с их различной степенью зрелости. Например, нефтегазовые предприятия уже прошли этап внедрения ERP и реорганизации процессов и находятся в стадии оптимизации совокупной стоимости владения созданными решениями и построения центров компетенции.

Экономическая нестабильность кардинально изменила подходы к управлению бизнесом. Кроме того, динамика развития спроса и цен на сталь стала непредсказуемой, что создало для компаний дополнительные риски. Кризис показал, что компаниям необходимо иметь четкое представление об объеме спроса, чтобы прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры, а также быть достаточно гибкими, чтобы иметь возможность эффективно управлять поставками. Таким образом, в текущей ситуации основной задачей является переработка и оптимизация бизнес-процессов, а не просто их автоматизация.

"Мы понимаем, что компания должна меняться – необходима ее трансформация с целью внедрения лучших практик", - признал Евгений Чаркин, ИТ-директор группы "Северсталь". Именно поэтому проводимый в компании проект имеет неограниченную поддержку "сверху", включая серьезный интерес со стороны генерального директора. При этом реорганизации процессов будет уделено огромное внимание. Необходимо проанализировать всю цепочку процессов, после чего провести унификацию, сделав их проще и эффективнее.

Однако наиболее заметной тенденцией 2009 года стало существенное расширение границ типовых проектов. Они стали включать в себя не только стандартный функционал ERP, но и оперативное планирование производства, создание систем отчетности и консолидации. Кроме того, заметно вырос интерес к решениям для управления поставщиками, включающим в себя функциональность для электронной торговли и организации аукционов.

"Безальтернативные закупки – очевидное место для злоупотреблений", - уверен Андрей Папшев, начальник департамента информационных систем "Евразхолдинга". В компании используется как централизованный канал поставок, обеспечиваемый дирекцией снабжения, так и децентрализованный, поддерживаемый предприятиями самостоятельно. При внедрении системы управления поставщиками главными требованиями со стороны руководства были повышение эффективности и прозрачности закупочной деятельности, а также сокращение времени обработки предложений поставщиков. Еще одним важным эффектом стало расширение конкуренции: сейчас в тендерах участвуют до 45 поставщиков. Ранее обработать такой объем информации было нереально. Что характерно, несмотря на достигнутую прозрачность закупочных процедур и рост конкуренции, цены на приобретаемые товары не снизились. "Теперь мы закупаем товары не по самым низким ценам, а по самым лучшим, с учетом предлагаемого сервиса, времени поставки, надежности поставщика и качества продукта", - отметил Папшев.

"Обучение сотрудников, особенно ‘гуманитариев’ – огромный рычаг для преодоления сопротивления пользователей информационных систем", - заявила Нина Разумовская, руководитель проекта eLearning в "Объединенной металлургической компании". В случае территориально распределенной структуры дистанционное обучение является чрезвычайно эффективным средством. Кроме того, возможность неоднократного повторения занятий и использование демонстрационных роликов помогают персоналу лучше усвоить программу курса. Пока же такой способ обучения явно недооценивается и, как следствие, не пользуется большой популярностью.

Проект внедрения электронного обучения в ОМК задумывался именно с целью подготовки пользователей корпоративных систем. Однако еще во время защиты проекта руководством компании была добавлена новая цель: поддержка всех процессов корпоративного обучения. Такое пожелание расширило границы проекта как минимум на 80%. Система, построенная на базе SAP Enterprise Learning Environment, осуществляет управление корпоративным обучением – как аудиторным, так и удаленным. Помимо учетных функций, она включает в себя портал обучения, инструменты управления контентом, среду эмуляции и средства проведения Web-конференций.

В последние месяцы повестка дня руководителей предприятий кардинально изменилась. Главным приоритетом стали действия по сохранению бизнеса в условиях разворачивающегося кризиса. На конференции "Кризис On-line. Экстренный CIO-Форум", организованной журналом "Директор информационной службы" и агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con, обсуждались наиболее актуальные вопросы деятельности ИТ-руководителей в новых условиях. Форум был разделен на четыре тематических блока, посвященные ИТ-приоритетам организаций в период кризиса, путям снижения издержек, антикризисному управлению персоналом и поставщиками, а также технологиям, наиболее важным в условиях нестабильности.

"Главное – не допустить паники в коллективе, заставляющей совершать необдуманные поступки", - уверен Кирилл Соловейчик, генеральный директор "Ленполиграфмаша". По его мнению, кризис ничего принципиально не поменял в отношениях бизнеса и ИТ. Руководство по-прежнему хочет повышения эффективности деятельности предприятия и ищет новые возможности улучшить финансовые показатели. От ИТ требуется более оперативное и детальное предоставление информации и использование быстро внедряемых и проверенных решений. В кризисе при желании можно увидеть и положительные моменты – как минимум он способствовал психологическому оздоровлению рынка труда и сделал финансовые ожидания ИТ-специалистов более адекватными.

Когда стратегия компании меняется и вместо задачи обеспечить рост появляется другая - удержаться на плаву, то изменения в деятельности ИТ-руководителя неизбежны, подчеркнул ИТ-директор "PricewaterhouseCoopers Россия" Дмитрий Иншаков. Чтобы выделить приоритетные сферы деятельности, он должен наладить активный диалог с бизнес-руководством. Разумеется, наиболее эффективный вариант совместной работы - это помощь со стороны ИТ в сокращении общекорпоративных издержек, а не просто минимизация ИТ-бюджета, и так составляющего не слишком большую долю в затратах компании.

"Стратегия подразумевает долгосрочный план действий и имеет смысл лишь в условиях стабильности", - считает Алексей Затопляев, директор по ИТ компании "Бауцентр Рус". В настоящее же время действия компаний в основном носят тактический характер. Для многих стратегия выражается фразой "выжить любой ценой". Самым неприятным последствием при этом является хаос, вызванный непродуманными решениями и несогласованностью изменений. В идеале функция ИТ-департамента должна заключаться в том, чтобы направить изменения в упорядоченное русло.

Какие доводы может использовать ИТ-директор, если нависла угроза существенного урезания ИТ-бюджета? В первую очередь надо говорить о сбоях в ключевых бизнес-процессах. Кроме того, не следует забывать и о человеческом факторе: нестабильность внутри компании может повлечь утрату наиболее квалифицированного персонала и снизить лояльность остальных сотрудников, а это грозит утечкой информации.

Заморозить нельзя продолжить

"Одно дело – красивая теория сокращения ИТ-бюджетов, и совершенно другое – конкретные практические действия и результаты", - заявил ИТ-директор компании "Адамас" Сергей Адмиральский. С приходом кризиса операционная часть бюджета компании на информационные технологии была снижена на 45%. Пересмотру подверглись практически все статьи, но основной "вклад" в такое снижение внесло сокращение ИТ-персонала, которое стало возможным потому, что снизились потребности в его услугах. Затраты на оплату труда составляли более половины ИТ-бюджета, и сокращение персонала сразу уменьшило бюджет на 14%. Следующие по значимости результаты дали снижение затрат на услуги связи и централизация закупочной деятельности. Наконец, был секвестирован бюджет стратегической программы приоритетных проектов. Было принято нелегкое решение продолжить финансировать только проект создания аналитической системы, напрямую работающей на решение главной задачи управления бизнесом – обеспечить достоверную и актуальную информацию для принятия решений. Остальные четыре проекта были заморожены как не обещающие быстрой финансовой отдачи.

"Разумеется, в теперешней ситуации речь может идти о реализации только тех проектов, которые дают быстрый и прямой экономический эффект", - подчеркивает Соловейчик. Если можно остановить проект без серьезного ущерба для антикризисной стратегии компании, то, наверное, сейчас имеет смысл это сделать. Однако недопустимо останавливать проекты, находящиеся в завершающей стадии, а также проекты, реализация которых поможет компании преодолеть сложные времена с наименьшими потерями.

По мнению Иншакова, к числу актуальных в настоящее время технологий относятся виртуализация и видеоконференц-связь. В ходе антикризисных мер жестко режутся командировочные расходы, однако потребность сотрудников в общении всегда останется. Видеоконференц-связь может занять в этом процессе важное место.

Начальник управления ИТ компании "Сибур-Русские шины" Марина Аншина отметила рост признания средств аналитики со стороны топ-менеджмента. Пропорционально растут и запросы по предоставлению информации. В кризис основными запросами бизнес-заказчиков становятся автоматизация бизнес-процессов с целью сокращения персонала (до сих пор такая возможность остается для топ-менеджмента непреодолимой иллюзией), построение информационной панели руководителя, оперативное планирование и анализ различных сценариев развития ситуации.

"Прогнуть" поставщика

Пересмотр соглашений с поставщиками услуг - важный пункт программы экономии ИТ-бюджета. Как же добиться от поставщика уступок?

"У поставщиков ИТ в условиях кризиса появляются те же проблемы, что и у большинства заказчиков", - считает Константин Садовский, ИТ-директор группы компаний "Ореско". Именно поэтому актуализация пожеланий и требований зачастую носит обоюдный характер. Тем не менее уступать до бесконечности и работать себе в убыток ни один поставщик не будет. Для достижения положительного результата переговоров надо четко понимать мотивацию контактного лица. Скидки, объемы услуг, условия оплаты и детали соглашения о качестве обслуживания должны обсуждаться только в комплексе. Тогда компромисс вполне возможен.

Что касается альтернативных технологий как средства экономии, то надо сказать, что свободное программное обеспечение далеко не всегда оказывается полноценной заменой коммерческим решениям. Зачастую на нынешнем этапе развития оно может использоваться скорее как средство давления при переговорах с поставщиками. Между тем, программы категории Open Source в терминах совокупной стоимости владения оно вовсе не обязательно является более дешевым. За счет более дорогого обслуживания и обучения пользователей картина может радикально поменяться. Еще один распространенный вариант – собственные разработки – означает отсутствие гибкости корпоративных систем, хотя они могут быть дешевле и наиболее полно соответствовать требованиям бизнеса.

Вполне естественной в условиях сокращающихся бюджетов могла бы стать ориентация на недорогие отечественные разработки. Однако на такой шаг готовы далеко не все. "Если у поставщика отсутствует должная культура поддержки продуктов, мы не будем рекомендовать их решения нашим клиентам", - заявил Григорий Кацман, руководитель направления услуг в области информационной безопасности "PricewaterhouseCoopers Россия". Именно такой культуры не хватает многим отечественным производителям. Без нее риски, связанные с внедрением информационных систем, существенно возрастают. И тогда дешевизна решений перестает играть решающую роль.

Поддержка документационного обеспечения бизнес-процессов - весьма важная задача для любой компании, независимо от ее направленности и масштабов. Но как оптимизировать затраты на нее? Своей точкой зрения на эту проблему делится Игорь Силицкий, директор департамента консалтинга Xerox (Xerox Global Services) в России.

- Существует ли реальная необходимость в управлении офисной печатной инфраструктурой?

Управлять печатной инфраструктурой необходимо, иначе рано или поздно в этой области воцаряется хаос, что существенно влияет на эффективность работы предприятия. Наверное, ни у кого уже не возникает сомнений, что компания может повысить свою эффективность, оптимизируя ИТ-компоненты, конфигурацию офиса и прочие элементы инфраструктуры.

Что же касается офисной печати, то многие организации зачастую не знают точно, какое оборудование стоит у них в офисах, не говоря уже о том, чтобы контролировать или оптимизировать расходы на печать в целом. Мы нередко сталкиваемся с такой ситуацией. Тем не менее для большинства компаний производство документов – дорогостоящий процесс: исследования аналитической компании IDC показали, что затраты на документы могут достигать 3% доходов компании.

Конечно, не факт, что всем нужно внешнее управление. До какого-то момента компания вполне может обходиться собственными силами. Однако большинству крупных организаций не хватает опыта, ресурсов и инструментов для эффективного управления офисной инфраструктурой либо достигнутая эффективность оборачивается еще большими затратами в другом месте. Работая с потенциальными клиентами, мы помогаем им определить, настал ли момент, когда привлечение внешнего партнера может быть оправданным.

- Как можно оценить результаты услуг внешнего управления?

Все зависит от целей, которые ставит перед собой организация. В 90% случаев перед нами ставится задача снижения затрат. При такой постановке задачи самой подходящей метрикой является совокупная стоимость владения инфраструктурой (как правило, в расчете на один отпечаток) и ее изменения с течением времени. В наших проектах мы согласовываем с клиентами начальный показатель и устанавливаем целевой уровень, которого достигаем за время действия договора. В зависимости от наличия дополнительных задач могут существовать и вторичные метрики, например связанные с обеспечением качества, "утилизацией" техники, "бумагоемкостью".

- Ограничиваются ли компании оптимизацией инфраструктуры или иногда идут дальше и ставят задачи по реорганизации документоемких бизнес-процессов?

Все зависит от компании, но могу сказать, что оптимизация офисной инфраструктуры часто ведет за собой совершенствование бизнес-процессов. Как я уже говорил, к сожалению, очень мало компаний на самом деле знают, как у них работает процесс печати. Мы помогаем по-другому взглянуть на устоявшиеся традиции, потому что не все они благоприятно влияют на бизнес организации. Что-то просто помогаем реорганизовать, что-то нам также передают на аутсорсинг, например печать многотиражных документов.

- Какие проблемы в документоемких бизнес-процессах чаще всего встречаются? Влияние каких из них легче всего устранить?

Традиционно проблем две: слишком долго и слишком дорого. Причин этому может быть множество. Иногда их непросто как распознать, так и повлиять на них. Например, чаще всего компании пытаются сократить расходы на печать за счет экономии на расходных материалах (выбор поставщика, получение скидок, бонусов). Но это лишь малая часть вопроса, доля этих затрат в общих расходах на управление документами составляет лишь 15-20%. Помимо этого, существуют факторы, на которые предпринимаемые усилия не влияют.

Когда мы приходим в компанию, то практически всегда находим возможность к совершенствованию, выраженную в конкретных деньгах: от 20 до 45% сокращения затрат на производство и печать документов. Это однозначно говорит о том, что о вопросах эффективности задумываться необходимо.

- Какие участки документоемких процессов имеет смысл отдавать в аутсорсинг?

Я бы сказал, что для каждой компании это индивидуально. В любом случае, важно четко определить границы отдаваемых в аутсорсинг процессов. Первым шагом обычно бывают все процессы, связанные с устройствами, – начиная от планирования их приобретения и заканчивая оптимальной расстановкой, техническим обслуживанием, взаимодействием с пользователями и формированием отчетности. На каждом из этих этапов компания несет издержки, которые могут быть оптимизированы.

- Роль информационных систем в процессе принятия решений растет. А снижается ли при этом роль бумажных документов?

Бумажные документы еще очень долго будут крайне важны. Ожидалось, что проникновение технологий электронного документооборота исключит бумажный оборот в офисе. На практике оказалось, что на фоне их развития потребление бумаги выросло на 40%.

Сейчас уже понятно, что электронные документы не заменят бумажные. На мой взгляд, основной целью внедрения электронного документооборота должно быть отнюдь не сокращение бумажной массы. Главным преимуществом является снижение времени прохождения документа по инстанциям, даже если на каждом этапе он будет распечатываться. В число критичных для бизнеса параметров не входит сокращение числа распечатываемых листов бумаги. Гораздо важнее скорость подписания контрактов и вывода новых продуктов на рынок, достигаемые, например, за счет высокой скорости согласования документов и принятия решений. Экономия даже от десятикратного сокращения потребления бумаги несопоставима с выгодой, получаемой за счет ускорения процессов. Во многом это объясняет парадокс, заключающийся в росте бумажных документов при внедрении систем электронного документооборота.

«Главная рекомендация в условиях кризиса – снижать ИТ-расходы осмотрительно и только после надлежащей оценки рисков», - заявил глава российского офиса IDC Роберт Фариш на пресс-конференции, посвященной выходу документа «Обоснованность ИТ-инвестиций в условиях экономического кризиса». Выработанные IDC рекомендации адресованы как ИТ-руководителям, так и высшему руководству компаний. Они призваны смягчить негативные последствия экономического спада, а также оказать помощь в оптимизации структуры ИТ-затрат.

Как подчеркивают аналитики, сокращение ИТ-расходов вовсе не должно означать полный отказ от них. «Рано или поздно кризис закончится. А как известно, любой кризис сменяется стадией устойчивого роста», - напомнил Фариш. Поэтому задачей компании является не только выжить во время кризиса, но и попытаться занять чужие ниши, чтобы далее быть в заведомо более выигрышном положении. Снизить потери от кризиса поможет разумная экономия, а не отказ от инвестиций в ИТ. Более того, задача сохранения конкурентоспособности без инвестиций в ИТ недостижима; другое дело, что эти инвестиции должны быть «умнее», чем ранее.

Благодаря тому, что рынок на протяжении десяти лет рос, у большинства российских компаний не было необходимости всерьез беспокоиться об эффективности затрат на ИТ. Однако сейчас пришло время задуматься об экономии, которую дает наиболее эффективное использование ИТ-систем и персонала. В сложившихся условиях процессы оптимизации, зачастую весьма непростые, инициировать гораздо проще.

Рекомендации IDC вовсе не фокусируются на экономии. Наоборот, большинство предлагаемых подходов предполагает определенные инвестиции, которые должны обеспечить выигрыш в долгосрочной перспективе, лишь после начала экономического подъема.

«Инвестиции в автоматизацию бизнес-процессов могут принести эффект, в несколько раз больший по сравнению с сокращением ИТ-бюджета», - уверен Биргер Стен, генеральный директор Microsoft в России. Разумеется, убедить руководство предприятий в этом не так уж и просто. Необходима «маленькая победоносная война» - простой и быстрый проект, дающий практически мгновенную и значимую отдачу. В качестве примера можно привести внедрение технологии виртуализации, способной практически вдвое сократить затраты на ЦОД. Подобный проект может стать «билетом» на разговор с генеральным директором о дальнейших задачах ИТ.

«Экономия с помощью ИТ и экономия на ИТ – вовсе не одно и то же», - подчеркнул Стен.

Впрочем, у российского подразделения Microsoft есть и более конкретный пример сокращения издержек. Как известно, оно насчитывает 34 офиса в различных городах России. В связи с этим затраты на командировки сотрудников были поистине огромны. Однако в период с сентября по ноябрь 2008 года они были сокращены на 50% за счет внедрения унифицированных коммуникаций (в частности, технологии телеприсутствия). При этом не только были сокращены затраты, но и существенно улучшилась жизнь сотрудников, по долгу службы вынужденных часто ездить в командировки.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что в условиях кризиса ИТ-директор может быть гораздо более полезным для своей компании, чем в «мирное» время. Это связано с тем, что в идеале он отвечает за влияние ИТ на бизнес, а не только за свое подразделение. Например, он может способствовать снижению издержек, не связанных напрямую с ИТ. Однако в настоящий момент ситуация осложняется тем, что никто не знает, насколько глубоким будет экономическое падение, а значит – не может планировать свои расходы.

Тревожная картина

По прогнозам IDC, ежегодный рост российского рынка ИТ в 2008 году сократится до 10-15%, но это произойдет лишь за счет «сильного» первого полугодия. Приметы развивающегося кризиса в ИТ наблюдаются уже сейчас.

В 2009 году на ИТ-рынке наступит ярко выраженный спад, но пока невозможно сказать, насколько силен он будет, а тем более – дать какие-либо количественные оценки. Несмотря на то что регулярно проводятся опросы различных организаций, конкретных результатов получить не удается: многие ИТ-директора просто не осведомлены о планах своих компаний. Ситуация осложняется еще и тем, что у большинства предприятий до конца 2008 года не были сформированы бюджеты на следующий год. Это вполне объяснимо: нет убедительного прогноза курса валют, инфляции, базовых макроэкономических показателей.

Тем не менее любопытно, что по данным на конец 2008 года 44% компаний по-прежнему планировали увеличение ИТ-бюджетов на следующий год. Насколько оправданны надежды ИТ-директоров, покажет время. Дело в том, что наблюдается крайне тревожная картина: уже сейчас около 11% крупных проектов, предусматривающих платежи внешним подрядчикам, отложены на неопределенное время.

С ухудшением экономических условий перспективы рынка бизнес-аналитики оказались под вопросом. Потребителями подобных решений всегда были финансовые институты, организации из сферы услуг и торговли, а также производственные предприятия. Сейчас многие из них оказались в тяжелой ситуации.

"Очевидно, бизнес-аналитика останется критически важной для бизнеса технологией, и ее важность может только усилиться", - заявил региональный директор IDC по России и странам СНГ Роберт Фариш на конференции IDC Business Intelligence Roadshow 2008. Другой вопрос, найдут ли компании возможность в крайне непростое время выделять на внедрение и развитие аналитических инструментов солидные финансовые средства, отметил он. Помимо дефицита ресурсов, их будут останавливать и высокие проектные риски: "управленческие" проблемы BI-проектов некуда не пропали, более того, со взрывным ростом корпоративной информации их число только выросло.

Кризис стимулировал "естественный отбор" компаний, определив, для кого из них действительно важны аналитические решения, кто рассматривает информацию как важный актив. Такие предприятия не станут останавливать не только проекты, находящиеся на стадии внедрения, но и те, где лишь начаты тендерные процедуры.

Однако главной проблемой будут именно значительные инвестиции и длительный срок проектов. Сами по себе аналитические приложения могут быть и недорогими, но для их эффективного функционирования необходимо построение хранилища данных. Как показывает практика, без этого предварительного этапа, который может длиться годами, внедрение средств бизнес-аналитики является хорошим способом выбросить деньги на ветер.

Кроме того, без контроля полноты и достоверности данных хранилище как источник "единой версии правды" - не более чем миф. Компании начали понимать, что хорошее качество данных требует усилий и денег, а плохое – препятствует достижению стратегических целей. Тем не менее, чтобы проект по "очистке" данных имел смысл, необходимо найти того бизнес-руководителя, кому он нужен. Примером заинтересованного менеджера может служить руководитель отдела маркетинга, которому нужны качественные клиентские данные. Под качеством при этом следует понимать не только полноту и отсутствие "дублей", но и стандартизацию записей, а также соответствие данных целям бизнеса. В силу этого качество данных отнюдь не является чисто технической проблемой.

"В популяризации средств бизнес-аналитики главным фактором является простота их использования",- утверждает Марин Безич, руководитель направления "Платформы приложений" Microsoft в Центральной и Восточной Европе. При этом системы должны быть не только ориентированы на бизнес-пользователей, но и полезны для максимально широкого круга сотрудников.

Стратегия Microsoft, все активнее ведущая себя на рынке бизнес-аналитики, заключается во встраивании аналитических инструментов в уже знакомые пользователям офисные приложения. Привычный интерфейс не только положительно влияет на быстроту обучения, но и обеспечивает изначальную лояльность пользователей. Например, если в большинстве организаций процессы бюджетирования поддерживаются с помощью Microsoft Excel, то не обязательно принуждать сотрудников к переходу на другой, специализированный продукт. Достаточно сделать используемые офисные приложения "умнее", встроив в них специализированный инструментарий.

Действительно, во многих компаниях для выполнения аналитических операций традиционно используют Excel. Он, как признает Безич, не отвечает даже минимальным требованиям обеспечения безопасности информации. Кроме того, документы Excel трудно интегрировать в рабочие процессы, а еще труднее консолидировать данные, содержащиеся в них. Фактически при проведении любой аналитики на консолидацию уходит 90% времени.

"Тем не менее, если используемое решение устраивает всех пользователей и компания при этом не ощущает никаких узких мест, то менять его не имеет смысла", - считает Павел Лихницкий, генеральный директор компании Data Integration Software. Необходимо, чтобы сотрудники компании сами осознали необходимость изменения своих бизнес-процессов. При этом лучше начинать с точечных решений, но при этом иметь четкую стратегию, чтобы не получить в итоге малосвязанные "островки BI".

В последние несколько лет многие ИТ-вендоры предупреждали, что компаниям необходимо быть готовым к изменениям. Эти изменения наступили, и появилась возможность оценить, насколько осуществленные ИТ-инвестиции оказались оправданными.

На круглом столе "Роль бизнес-аналитики в управлении предприятием в период экономической нестабильности", организованном компанией SAP, эксперты сошлись во мнении, что определенное преимущество получили компании, успевшие до наступления кризиса внедрить ERP-системы. С одной стороны, они смогли в некоторой степени оптимизировать свою деятельность, а с другой – подготовить платформу для осуществления точечных бизнес-ориентированных проектов.

"Около половины проходящих сейчас переговоров касаются внедрения аналитических систем", - заявил Йован Марьянович, генеральный директор SAP СНГ. После ухудшения экономических условий приоритеты клиентов резко изменились: помимо общей экономии, они стали предпочитать краткосрочные проекты, способные дать немедленный осязаемый эффект.

Почти везде урезаются бюджеты на маркетинг, сокращается персонал. И одной из первых жертв оптимизации расходов всегда становится ИТ-бюджет. Естественно, перед ИТ-руководителем при этом встает вопрос об управлении приоритетами ИТ-затрат. Существуют статьи расходов, от которых отказаться нельзя: например, автоматизация рабочих мест. Современная компания не может позволить себе принять на работу сотрудника, не обеспечив его инструментарием для работы. Однако есть и проекты, которые можно безболезненно отложить до лучших времен. Очень часто к таким необязательным системам руководство компаний пытается отнести и бизнес-аналитику.

Большинство руководителей смотрят на аналитические системы как на второстепенные из-за самоуверенности в своих способностях управлять бизнесом. Они просто не видят роли ИТ в процессе управления, получая отчеты из рук многочисленных помощников и аналитиков. Кроме того, проекты по внедрению средств бизнес-аналитики традиционно считаются весьма длительными и рискованными.

Между тем, как утверждает директор SAP СНГ по бизнес-решениям Илья Соловьев, представление о длительности проектов по внедрению аналитических приложений - миф. Существует большая разница между традиционными BI-проектами, необходимыми для функционирования в условиях роста, и теми, которые нужны сейчас. В настоящее время компании заинтересованы в средствах краткосрочного планирования, а также управления активами – в большинстве холдингов смутно представляют, чем реально обладают. И внедрение таких систем может быть весьма оперативным, при условии, что специалисты предприятия реально занимаются проектом, а не затягивают его. К примеру, по словам Марьяновича, в московском офисе SAP за три недели удалось полностью уйти от предоставления отчетности средствами Excel.

За счет чего может быть достигнута оперативность внедрения средств аналитики? В первую очередь за счет точечности решения. Например, в период кризиса реально нужны не все показатели эффективности, а лишь пять или шесть наиболее важных из них, собранных и визуализированных на одном экране. Кроме того, при внедрении средств аналитики обычно подразумевается, что на предприятии уже существует информационный фундамент в виде ERP-системы, которая сама по себе не способна выдавать информацию в удобном для управленцев виде и требует аналитической надстройки.

Что же делать компаниям, не успевшим до ухудшения экономической ситуации внедрить ERP-системы? Полнофункциональное внедрение ERP – стратегический и длительный проект, и эффект от него появится не ранее чем в среднесрочной перспективе. Как рекомендует директор департамента ИТ компании "Аэрофлот" Сергей Кирюшин, необходимо начинать с внедрения отдельных модулей, способных обеспечить быстрый экономический результат в виде сокращения издержек. В первую очередь речь идет о решениях в области логистики, складского учета и управления цепочками поставок – именно их внедрение дает на отечественных предприятиях наибольший эффект.